無界限消費時代來臨！零售大變局
行動數位通路的應用，持續性的網絡連結，讓消費環境正快速改變，商品無所不在、服務觸手可及、商店就在身邊、體驗比坪效重要、價值比價格更有吸引力……，你準備好了嗎？
【2012年1月號/數位時代212期/羅之盈】
當消費者拿到DM傳單只是隨手翻翻，但願意黏著網路一天4.4小時的時候；當消費者相信網路上陌生的鄉民說法，卻不怎麼相信品牌代言人的時候；當消費者不再盲目地在街上亂逛，只願拿著手機、看著定位，找尋剛剛搜尋到的店家的時候，賣東西的你可能早就感受到消費者長得和過去認識的不一樣了。你所漠視的零售大變局，2012年已經發生。
瞄準新消費趨勢，效果真的好嗎？從現今運用新消費型態做生意的零售業來看，包括愛買量販店運用「無現金商業」，從年虧10億元，扭轉為年營收成長8%；台灣保養品牌DR.WU以鄉民口碑，對戰國際敵手；拿坡裏披薩互動式自選服務，與競業做出差異化。它們都不是產業中的龍頭，所以找出新的消費族群，大膽超車！
推動這場零售大變局的關鍵，正是網路加上行動應用所帶來的「邊界模糊、消費無界限革命」。趨勢觀察家、東方綫上董事長詹宏志分析，到處可見各式各樣的「邊界模糊」，「極可能是通訊技術跟其他社會條件所帶來的，每個領域都起了變化，包括世代、性別、行業。」他指出眾多談論Internet(網路)的解釋理論之中，有一本書叫《blurred》(模糊)，意思是Internet出現或Internet所代表的，就是connect(連結)與computing(運算能力)的結合，「可讓我們過去所認識的工，全部起了『邊界溶解』，就是the blurred is bonded。」
邊界探索
一旦邊界被打破、消費的世界就出現前所未有的開闊。當然，其中也存在著混沌與模糊。
五個關鍵趨勢，正開始重組消費者樣貌，也推動零售業者加快創新的腳步：Off＝On(虛實界線模糊)、Peer is Power(相信鄉民)、Now-or-Never(限時消費)、Touchable(重視感官體驗)、Cashless(無現金商業)。前兩者屬於網路興起的直接影響，消費者運用大量的資料內容與服務，進行購買決策；Now-or-Never、Touchable則是由零售業提供的行銷活動，所帶動起來的消費行為。至於Cashless，是原生自消費者對「便利」的需求，透過零售業者的企劃而實現的消費行為。
過去那套購物、買進、賣出等單純的交易消費行為，現在可行不通了！零售業者不能再以年紀、收入、教育程度做為目標市場的區分界定，必須要朝著「個人化」的方向前進。要接觸的，並非是由群眾所組成的單一市場，而是由無數單一個體所組成的多數市場。而且在網路世界中，大多數消費者通常只是想要廣徵各方意見，但弔詭的是，他們徵詢意見的對象，不再是身邊的親朋好友，而是一大群不認識的陌生人。過去強調「客觀性」的消費者意見，遠不如資訊透明的經驗分享，帶有「偏見」的群聚意見，往往具備更高的可信度。
《O.P.E.N開放品牌》一書中便分析，在現今的世代中，「立即滿足每一個願望」成為我們習以為常的生活型態。消費主義中所謂的「隨選服務」，也因此被推向極致。消費者的生活，被線上或非線上的選擇所充滿，臣服於大量的消費選擇之下。他們的時間有限，因此那些容易取得、能夠馬上擁有，又不需要花太多心力尋找的產品，便在這樣的產品競爭模式中勝出。
這五種新消費型態的出現，終究來自詹宏志所說的「通訊技術與社會條件」，也就是連網設備的架構成熟，以及消費者有足夠的消費力使用它們。根據資策會MIC的FIND 2011年7月資料，台灣智慧型手機與平板電腦普及率分別達到12.9%和6.5%；受到行動連網裝置興起，台灣個人手機行動上網普及率為21.3%，亦即使用人口數超過490萬人。
漫遊消費
因為通訊科技所帶動的邊界溶解，讓實體零售業打的仗不只在實體世界。根據資策會MIC數據，台灣網購市場規模2011年達到新台幣4300億元，年成長20%，五年復合成長率為26.42%。而根據行政院主計處計算，台灣經濟成長率復合值為4.03%，但國民生產毛額GDP五年復合成長率只有4.47%。當網路消費市場擴大速度比經濟成長率、國民生產毛額高出幾倍的時候，代表人們將消費支出從實體世界陸續轉往網路世界，也代表實體零售業者必須快速移動，往虛擬世界靠攏。
根據Google/IPSOS 2011年4月調查美國消費行為數據，79%的智慧型手機使用者會使用手機協助購物。其中，67%使用手機搜尋網路資訊，然後進店購買；23%使用手機搜尋，進店選看，最後在電腦購買；16%用手機搜尋，進店選看，最後在手機上付費；9%進店選看後，在手機下單。無論哪種購物決策的流程，都顯示行動與網路將是影響零售業的重要變因。
因此，你可以在街上看到，越來越多的人一邊走路一邊撥玩手機，他們將網路帶在身上，隨時掃描條碼、比價、搜尋資訊、找尋網友評鑑。再加上LBS(Location-Based Service)適地性服務，消費者可以使用位置定位，找尋靠近自己的店家或服務，以及隨時追蹤所有以時間為單位的搶購活動，不論是限時下殺還是競價秒殺，都不會漏接。相反的，當網路上能買到全品類商品之後，吸引消費者前往實體店的誘因，便是更真實的五感體驗。
至於面對虛擬世界購物網站的競爭，建議可以從網路特性做學習。首先是「網路有的，我也有」，優點包括消費者可選擇方便的時間選購、可看到即時庫存、比價方便、容易與朋友分享討論、送貨到府無需勞累搬運……，實體零售業開發相關服務可吸引消費者回流。
特色區隔
例如美國百貨公司JC Penney在2011年2月，同步在120家門市部建互動式看板，顧客可以藉此看到完整的目錄與存貨量，並且提供其他購物推薦，還可與朋友分享商品訊息；台灣新光三越百貨周年慶期間，推出滿額免費宅配，學習網路購物「免搬運」的優點，首日收件量突破2000件，比去年成長三成。
另外，實體零售業也可運用「區域性」特色，與「全球性」的網路購物做出區隔。例如地區限定商品，星巴克(Starbucks)城市隨行杯就是典型。自1994年發行得塑膠杯配上城市圖騰，以在全球發行上千種，引發咖啡迷收集風潮。
沒有界限、沒有規則、沒有過去經驗可以參考，零售業面對的變局，可能是完全的崩壞與典範轉移(Paradigm Shift)，是過去銷售習慣的改變、行銷觀念的突破、價值觀與績效指標KPI的移轉。它是一場革命，過去的發明無法複製到未來，它必然來自全新的創意和思考邏輯。
就如同1999年零售業面對網路風潮，先是帶著遲疑與觀望，到近五年市場逐漸被分食的焦慮，對於生意的想像已經重來了一次。2012年更隨身、螢幕縮小的行動網路，顯然也在爆發前期，就連日正當中的購物網站，也面對著生意再度重來的焦慮。詹宏志便樂觀地說：「壞消息是既有的成功通通沒有用，好消息是過去看過的成功例子，現在都變成你的靈感，因為你可以重新來過一次。」
成熟男人必備的 3 種能力
2012-03 親子天下雜誌32期
你能清楚表達自己的情緒嗎？你和另一半的溝通是否充滿「刺激」與衝撞？鄧惠文認為，成熟的親密關係的基本配備是─情緒警示燈。
我認為一個成熟的男人，必須具備三種能力：一是能準確表達自己的情緒，這種男人了解自己的情緒，也能幫助別人了解他。二，成熟男人有獨立生活的能力。三，有和人親密分享的意願及能力：有些男人無法接受他人進入他的個人領域，另一半永遠像是被隔絕在厚重的城牆外。
—摘自《非常關係》
溝通能力不成熟的男人能使用的詞彙不多，情緒表達像小孩：媽媽回來了高興就哭，肚子餓也哭，無論什麼情緒都哭，讓人要一直猜，相處起來很痛苦。人相處時必須要能告訴別人你現在的內心狀態，就像情緒的紅綠燈。很多人會用情緒去撞別人，然後說：「你不會看車嗎？」人生很忙，小孩很忙、大人也很忙，不是每個人都有辦法一直注意你的情緒。
獨立生活的能力指的是，不需要別人配合自己才能過日子。有些人喜歡把他一生的陰影都罩在伴侶頭上，然後要求另一半要負責照亮他的陰影。比如有些夫妻會這麼要求另一半：「你這樣我會沒有安全感，我從小就沒有安全感，因為我家人怎樣怎樣，所以你應該要怎樣怎樣。」
能不能親密分享也很重要，我們最討厭另一半莫名其妙的像一堵牆把自己關起來。親密分享的能力是在關係上有成熟感，讓人覺得舒服的能力。現代很多男人、甚至女人都沒有這個能力，因為從小都沒有人教我們認識與表達情緒，或表達後往往被責備和嚇阻。
我講什麼都不對，怎麼辦？
記得有對夫妻對話是這樣的：先生覺得每次回到家太太講話都帶刺，太太反擊：「我哪有帶刺，自己心裡沒有鬼怎麼會有刺？」先生說：「你看你看，這樣不是有刺嗎？」然後太太說：「我講什麼都不對，如果自己行得正，就算有刺你也可以走過去啊。」然後先生就不想再講了。
從這個對話可以看出太太話中真的帶刺，而先生對刺也很敏感。這時我會先請先生描述自己的情緒。比如：我每天回家都很害怕，怕做錯什麼，因為太太會說我哪裡有錯。所以先生應該表達出「害怕、難過、沒有自信，做什麼都錯」的情緒；或者描述太太的情緒：太太好像對我很失望，她一直用某種方式告訴我做得不對。如果這對夫妻不描述自己或對方的情緒，只講事情，就會流於對事情的爭執。
可是我請他們表達情緒時，阻力就來了。先生不願意講他受傷的感覺，也不願意表達他懂太太在生氣。因為好像懂太太生氣，就要接受太太的要求，就得改，所以很多先生知道太太在氣自己，卻都假裝不知道。而太太會覺得，你知道還不改，更過分。但是就連太太也不想知道自己的情緒。
因為這兩個人從小都沒有被大人問過：「你感覺怎麼樣？」每次他們表達自己的情緒，大人就回說：「小孩子不要有意見。」所以他們害怕表達情緒；表達情緒代表別人會覺得我很煩、很討厭、別人會不喜歡我。所以最好不要表達情緒，也不想碰別人的情緒。
如果你的另一半一直相信情緒是危險的、沒有自制力的，你要給他一些正面的經驗。你可以真誠的問先生：「你覺得我帶刺喔？我可能沒想到這會給人什麼感覺，你可以告訴我是什麼感覺嗎？」對方會答：「我覺得你好像恨不得離開我，覺得這個家不歡迎我。」
說出心底話，應該有糖吃
讓另一半說出情緒之後，你可以支持或包容他這些感覺。例如你可以說：「這個家永遠歡迎你，而且我每天都期待你回家，有時候因為等待累積了很多不滿，所以你一回家，才急急忙忙講很多事情，造成反效果。如果我這樣做造成你不舒服，我會儘量注意。但是有一些原因可能會讓我做不到。」那對方就有機會說：「我也會儘量避免那些原因。」這表示你們兩人一起在努力。
有過這樣一次經驗後，對方會受到鼓勵，覺得表達感覺沒有被拒絕，跟過去的經驗不一樣。你就像在幫助伴侶重新長大一樣，而這一次表達情緒是受歡迎的。
一段成熟的關係能讓人很安心的去告訴另一方，你在不高興什麼。也就是，你敢跟另一半說你今天很不滿意他，但說完後相信對方的自尊心撐得住不會垮掉，對方也不會討厭你，對你說：「算了，不要在一起好了！」而是會說：「你今天好可憐喔！」有時候這樣一句話就夠了。例如：太太跟先生說：「看你應酬回家這個樣子，豬才會嫁給你。」先生說：「你覺得你嫁給豬，那你今天好可憐喔，我們看明天會不會好一點。」有時候這樣的夫妻就會沒事。
我想大家都會選擇要有情緒警示燈，但當那個燈亮，你可能在忙小孩、忙工作、忙自己；或者你自己也有情緒、有需求，結果對方紅燈在閃，你不得不去照顧他，但巴不得把那個紅燈砸掉。這種不要警報器的心理，就會讓婚姻腐爛。(整理 李宜蓁)
不要孤星，不要蝴蝶
EMBA雜誌總編輯方素惠/文
在很多公司，如果你靠近領導人，很可能你會聽到轟隆轟隆的聲音，那是他心中的引擎正在發動，希望快速起飛，一切趕快動起來。
但若你再更靠近這家公司一點，很可能你會聽到卡拉卡拉的聲音，那是機器運作不順，很多地方的卡榫沒有接準，螺絲有點鬆動，還有一些零件已經生鏽了。
也許是人員的素質還不夠，或者是重要部門的主管彼此水火不容，這正是很多公司的真實現況。一個又一個獨立運作的小城堡，一群又一群挫折不已的人員。
在今天的企業世界，很多人都知道，團隊協作越來越重要。許多重大專案都需要跨部門的推動；公司策略要落實，也需要不同單位的協作。然而，傳統的組織結構卻讓公司形成一個又一個的封閉塔。
此外，越來越多的學者專家感嘆，過去我們的管理機制，焦點都在個人身上：我們設計個人的工作職位說明書，而沒有團隊工作說明書；我們因為個人的績效而決定升遷，而不是對跨部門團隊的貢獻。
那麼，公司究竟該如何扭轉這種狀況呢？首先，訂定一個一致對外、能為大家創造命運共同體的目標，來激發團隊合作的精神。
另外，T型管理也是一個重要的做法。團隊裡，往往存在很多的孤星，他們個人績效不錯，但從不跟人合作；也會有一些蝴蝶，他們到處飛來飛去，結交人脈，但就是無法創造績效。公司應該排除孤星，也不該重用蝴蝶，而應該設法把他們轉變為T型主管：不但在本身的職務上表現優良(T的垂直線)，而且能夠在公司裡和別人合作，獲得良好成果(T的水平線)。
要做到這點，在人力資源流程上，公司需要特別花功夫。例如，在人才到任時，給他一張清單，那是他必須認識的部門內和部門外的人；組建專案團隊時，也刻意放進一些彼此熟識的人，讓人員沒有單打獨鬥的窘迫。
但要小心的是，千萬不要為了團隊協作而協作。協作的目的是為了創造更好的績效成果，公司應該清楚地把團隊協作和績效掛鉤。
新年新希望，本期的高階主管教練專欄中，葛史密斯(Marshall Goldsmith)切中要害地指出，我們的很多新願望甚至無法堅持到元月底，更不用說年底了。那是因為我們落入了常見的陷阱，例如，低估了達成目標需要的時間和難度。
他強調：「造成改變的最終驅動力，必須來自你的內心，而非來自你的計畫、書籍或教練。」新年伊始，就讓我們啟動吧！
向史上最暢銷的漫畫《ONE PIECE》學領導，打造為你賣命的團隊
《ONE PIECE》在日本引發的「海賊熱潮」已成為社會現象，新聞討論它的暢銷原因，運動國手閱讀以激勵自己。它的讀者有高達9成是成人，商管領域也因此發現，這個暢銷故事裡，有著許多可應用在團隊領導、工作與生活中的哲學。
善用人才，發揮專長互補弱點
「如同堆積一個個磚塊建造房屋，充分活用每個人的長處，以便完成共同事業，這就是組織的課題。」─彼得‧杜拉克《有效的經營者》
以一個船長來說，魯夫不曾試著隱藏自己的弱點。他雖然認為自己很強，但從來不認為自己可以獨力當上海賊王，因此最初就計畫集合一群很棒的夥伴。當魯夫在海上漂流的時候，有人建議他應該找一位善於導航的航海士；魯夫餓肚子的時候，又有人建議他該找一位廚師，而魯夫總是爽快地說：「好啊，就這麼辦吧。」
坦誠面對自己的弱點
魯夫與戰鬥員索隆，飄流到巴其海賊團的活動據點而遇到娜美，一聽到她是航海士，就開口問她要不要加入。一開始娜美對海賊的印象非常差，只是暫時同意和魯夫聯手。隨後魯夫又吸收了廚師香吉士和狙擊手騙人布。表面上看起來，魯夫好像漫無目的地找人，其實他一開始就知道一艘船上需要具備哪些長處的成員。
進入「偉大的航道」之後，草帽海賊團又陸續增加了船醫喬巴、考古學家羅賓、船匠佛朗基和音樂家布魯克。成員就像彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)所稱的知識工作者，都是自己知識領域的專家，按照當前的任務需要而組織起來，以團體的一分子和其他專家共同合作。
魯夫並不在意他剛認識的娜美是個小偷，還一度把他獻給海賊巴其，只因為需要一位優秀的航海士，而娜美也的確是。後來，娜美不告而別，魯夫又一路追到她出生的可可亞西村，發現原來娜美隸屬於魚人惡龍領導的海賊團，惡龍卻欺騙她，利用導航專長為他畫海圖。
魯夫決意打倒惡龍，惡龍非常瞧不起吃了惡魔果實、因此變成旱鴨子的魯夫，挑釁他：「像你這種被丟到海裡都沒辦法自己浮起來的人，到底能做什麼？」
魯夫回答：「就是因為我什麼都做不到，大家才會來幫我。我既不會劍術，也不會航海術，也不會做菜，更不會說謊。我有自信，如果別人不幫我，我根本活不下去！」
惡龍：「你居然如此肯定自己有多沒用，……根本不配當船長！你到底能做什麼？」
魯夫：「我可以打贏你！」(第10集90話)
完全信任部屬的專長
打倒惡龍搶回娜美後，魯夫完全相信娜美的能力。在航行途中，導航指針一度指向天空，魯夫也毫不猶豫地說：「那就到空中去吧。」最後他們乘著沖上天空的海流，旁邊是從天上掉落的其他船的殘骸，娜美感受到海流和風向的改變，當下開始發號施令：「如果對手是風和海的話，我就能夠航海！這艘船的航海士是誰啊？」
香吉士：「是娜美！大家全部聽娜美的話！」
成員大喊：「要掉下去了！娜美，快想辦法啊！」
娜美：「不！沒有問題。只要掌握風向和海流，我們就可以一直上升！」
當機立斷，不怕做困難決策
「要是一艘船要沉了，船長不會召開會議，他會當機立斷。」─彼得‧杜拉克《21世紀的管理挑戰》
草帽海賊團來到以船匠聞名的水之七島。由於在旅程中多次受到敵人的攻擊，魯夫決定趁此時好好整頓他們的帆船：前進梅利號。
船長必須做艱困的決定
魯夫一行人前往卡雷拉造船公司，船塢的木工查看梅利號的情況，卻帶來「龍骨嚴重受損，不可能再航行」的噩耗。
魯夫無法接受，他大喊：「我們的船就是梅利號。只要修好就一定能繼續航行！沒問題的！今天還航行得很順利啊，為什麼突然就變得不能再航海了，我不相信！」
水之七島的市長，也是卡雷拉的社長艾斯巴古說：「難道要坐到船都沉了你才高興嗎？你是笨蛋嗎？你這樣也算是一船的船長嗎？」魯夫知道艾斯巴古說的是真的，他沈默了。(第35集328話)
魯夫深思熟慮過後，終於下定決心向夥伴們公布：「……我們就在這裡向梅利號道別吧。」，然後立刻調整心情、準備換船。全體成員都知道這是不得不接受的決定，只有騙人布堅決反對，他過去一直擔任船體的維修工作，和梅利號感情最深，而且梅利號是他的朋友可雅致贈的船。對騙人布來說，梅利號就像夥伴一樣，不能被捨棄。
船長必須保持威嚴
騙人布和魯夫因此起了嚴重的衝突。
騙人布說：「不過是一群被別人稱為一流船匠的人這麼說，你就把一直和我們一起航海，還和我們經歷過大風大浪、戰鬥的夥伴，丟在這裡讓它自生自滅嗎？」
魯夫：「你說夠了沒啊！別以為只有你難過，我們都是一樣的心情啊！」
騙人布：「那就不要說你要換一艘船啊。」
魯夫：「這是我決定的事情，不管你說什麼，我的想法都不會改變！如果你對我的決定這麼有意見的話，那你現在就滾出……」
魯夫話沒說完，就被香吉士阻止了，魯夫也知道自己失言，但騙人布已失望地開口，說自己要離開海賊團。
雖然身為船上最弱的成員，騙人布卻向魯夫提出決鬥的要求，表示如果自己贏了，他就要接收梅利號。魯夫理所當然地贏了決鬥之後，向騙人布道別，並把梅利號交給他。但是當魯夫回到海賊團，卻只說了一句「好沉重。」面對所有人都難以接受的結局，索隆說：「這就是所謂的船長啊！不可以迷惘！如果你迷惘……那我們到底該相信誰。」(第35集333話)
猶豫不決，OUT！凡事提早思考，做錯就改不用怕
去(2011)年10月，小火鍋連鎖「石二鍋」悄悄在台北開幕了。它平價(一客198元，無服務費)、無法預定座位、不收信用卡……乍看之下只是家普通小店，但背後其實有個名聲響亮的「富爸爸」─台灣餐飲龍頭：王品集團。
石二鍋是王品踏入平價市場的第一個品牌，兩年內就在北、中、南開出16家店。總經理曹原彰與董事長戴勝益共事超過20年，上一個創業代表作是「原燒」燒肉，也曾任王品牛排總經理。
對曹原彰來說，經營中高價(客單價500～1500元)連鎖餐廳的know-how，他早已瞭若指掌，那為什麼還要離開舒適區，挑戰「以前沒做過」的事，接下王品集團成立18年來最大的策略轉折？
思考，是釐清問題的第一步驟
答案是「堅持」。攤開曹原彰的筆記本，第一頁上寫著兩行字：「決定只是開始，堅持才是關鍵！」「有恆、有量、有多問！」
前一句是他對自己的提醒，後一句則是戴勝益給他的建議。2009年石二鍋在台中開出第一家店時，曹原彰就寫下這兩行字；此後就算換了筆記本，這兩句話也始終不變。
為什麼堅持才是關鍵？曹原彰說，許多人對他的印象是周到有禮、幽默風趣，但是這些優點的背後，卻躲著他「過於在乎他人感受，容易猶豫不決」的弱點。「以前，我做決定後常常會懷疑：『這樣做是對還是不對？』接下來又懷疑：『那什麼該堅持？什麼不該堅持？』」他自我剖析。
「猶豫不決」就像頭藏在暗處的怪獸，常在你做出重大改變、被同事下屬質疑、被顧客抱怨時，跳出來突襲。直到曹原彰遇到了一個性急的主管，還有被外派中國以後，這個習慣才有了一百八十度轉變。
他回憶，在王品創業團隊還在經營遊樂園時期，副董陳正輝常要他去交流道旁的幹道上，掛宣傳布旗。「拜託，很丟臉耶！」當年才二十出頭的曹原彰心裡百般不願；偏偏陳正輝性子急，任務交辦不到5分鐘就打電話來催，「剛那件事你做了沒？」他只好硬著頭皮，在眾多駕駛、行人的注目下，駕著梯子爬上電線桿。幾次下來，竟也逐漸練出了自信。
更大的考驗還在後面。2006年，曹原彰外派中國，每個月都要從瀋陽到深圳，巡遍所有店面，接著立刻與其他主管一起想辦法解決問題。
「當千軍萬馬只等你一聲令下就要行動，你能不做決定嗎？」就這樣，在時間壓力下，他心驚膽跳地做出了幾個決定，但也學到了教訓：巡點前，先把近期與主管們來往的信件，依議題做分類；再蒐集該地區相關資訊，一有想法就寫在筆記裡，開會時便能迅速判斷、決策。
「周期性地去做一件事，對於養成習慣很有幫助，」曹原彰發現，由於這個過程每個月都要走一次，所以也讓自己在無意間養成了「凡事提早思考」的習慣。他分析，人之所以會猶豫不決，通常是因為「還沒想清楚就要做決定」，一旦提早思考，不但能把事情理清楚，還能預測可能發生的問題。
溝通，是啟動變革的準備行動
新養成的習慣，很快就發揮了成效。2008年，曹原彰奉命開立集團的第一個平價化品牌，但在傳出他決定要做「小火鍋」後，公司內便出現許多負面耳語。
面對「物流怎麼做？」「獲利是否過低？」等反對聲浪，曹原彰索性以「小火鍋的十大罪狀」為創業簡報題目，逐一反駁及說明各項質疑。
因為他在思考後發現，多數「罪狀」都只是從中高價轉戰低價市場的不安全感，並非無法克服；其中只有「已經有火鍋品牌『聚』，為何還要再做小火鍋？」這一項，才是真正需要釐清的問題。
曹原彰分析，「聚」是跟親友一起去的「鬧區餐廳」，社交功能重於「吃飽」的生理需求；「石二鍋」則是「巷口小店」，是「只有一個人、但又不想淒涼地吃便當」時的最佳選擇，少了社交目的，「食物品質」就成為集客關鍵。因此，他決定使用開放式廚房，讓客人對食材選擇、料理方式一目了然，從而產生安心與信任。 然而，當經營策略截然不同，經營團隊卻是同一群人時，「陷入舊習慣」的狀況很快就發生了。
原本，其他品牌的作業習慣是，工作人員預先將食材組成一盤後放進冰箱，待客人點餐後再拿出來料理，但石二鍋的廚房小、冰箱少，預組的菜盤只有部分能放進冰箱；再加上動線設計不良，廚師料理時還是習慣先拿冰箱裡的菜盤，導致留在室溫下的蔬菜，難免會出現脫水現象。
曹原彰觀察到這個狀況時，石二鍋才剛開出第二家店。由於事業剛起步，要調整的細節很多，所以他也只是看到一次就提醒一次，或是在開會時提出來討論，只是但同仁總有各種理由推說：「現在還不能改，因為……」。
同一個問題拖了一個月，好脾氣的曹原彰也受不了了。有一次他去吃飯，發現菜盤還是預擺在廚房桌上；他先是不動色，但果然吃到一半時，就發現有乾枯的菜葉。他叫來店主管，指著菜盤開罵，「你看看這是什麼！」接著二話不說，轉身走人！幾個主管慌了手腳，立刻召開緊急會議，討論到凌晨一兩點，隔天一早就提出了改善方案，新規定當天全面生效。
「不容易發脾氣的人，偶爾『不小心』發脾氣會有好處！」曹原彰笑著說，比較大的改變，要及早提出概念，好在團體中形成共識，但時間一到就要開始「收網」。「預擺盤」這件事溝通了一個多月，同仁已經認同了觀念，只是習慣一時難以改變，「生氣」正好可做為產生行動的臨門一腳。
但他也強調，主管堅持自己想法時，要注意兩件事：第一，不能用職權強迫同仁服從，否則很容易陽奉陰違，硬撐幾天就後又回復原狀。服務業主管尤其不能疾言厲色，因為「你擺臉色給同仁看，同仁就會擺臉色給客人看！」第二，官大不一定學問大，過度自信反而容易產生盲點。所以當有反對意見時，不要先「反駁」，而要先「反省」，確認自己是從「顧客」角度出發，以免「堅持」過了頭反而變「偏執」。
犯錯，是成為主管必花的成本
走過了從小員工到大主管、從懷疑到自信的過程，曹原彰很能體諒年輕主管的心情。幾個月前有位年輕主管，由於不知如何處理一位不適任同仁，數度跟主管面談到痛哭，猶豫掙扎了好幾個月。
曹原彰得知這件事後，沒有指責，只是告訴她，「我希望你在本周內做一個決定。但你做的任何決定，我都支持。」有了主管支持，這位年輕主管才毅然決定將同仁調店。
「我當然也怕做錯決定……但做錯就改啊！不管是我或同仁犯錯，這個成本還是得花！」曹原彰笑著回顧，自己其實還滿享受當年那段「被猶豫不決『折磨』的過程」，所以他不會「剝奪主管『痛苦』的權利」，而會在可控制的範圍內，讓主管從錯誤中累積經驗。因為，從猶豫、行動、犯錯到改善，正是成為一個好主管的必經之路。
曹原彰改變「猶豫不決」的3個關鍵
指揮理智
採取關鍵行動：提早開始思考。事先想清楚，就能縮短猶豫的時間。
指出終點：在常見的地方寫下行動的目標，如在筆記本上寫下「決定只是開始，堅持才是關鍵！」
刺激情感
找到感覺：營造急迫感，時時提醒自己「同仁都在等我做決定，才能採取行動！」告訴自己「犯錯」是必要的成本、學習的過程，不必因此過於焦慮。
營造環境
建立習慣：讓自己處於需要迅速決策的環境，例如必須接觸消費者的第一線，從做小決策開始訓練膽量與自信。
調整環境：找一個性積極的主管當你的教練，請他隨時追蹤你的進度。
曹原彰
王品集團石二鍋總經理。雲林科技大學畢業，曾任原燒、王品牛排總經理。
如何CC給你的老闆
威浩最近幫公司接下一個很大的案子，但是，令他傷腦筋的是，一起合作的同事是一個工作極為馬虎的人，每次都需要他反覆催促、提醒才能讓工作有所進展。
為了不破壞同儕關係，威浩不能直接告訴主管，這位同事的行為已經開始影響案子的進度，只是要怎麼改善這個狀況，這時候，巧妙的e-mail CC策略或許可以幫上忙。
「副本抄送」CC（carbon copy）收件人，通常針對非直接收件對象，但是需要知道信件內容的人，可能是寄件人的直屬主管或其他協辦人員，如果副本的收件對象或內容不能讓其他收件人知道，就使用BCC(密件抄送)。
只是什麼時候CC給主管，什麼時候CC給所有人，隱含許多職場眉角，如何有效善用CC傳遞不想說出口的訊息，更是一定要學的職場潛規則。
CC對人，事半功倍；CC不對人，麻煩上身。
以威浩為例，他可以在一開始就把信件CC給部門主管，藉由這個舉動暗示同事，「老闆在看了，請快點完成我交付給你的任務。」這樣做，正面有警示作用，也釐清責任歸屬，但負面是，這個舉動演變成打小報告行為，有可能引發未來嫌隙。
只是職場CC信件，不只留證據，同時也留下把柄。不要把BCC當作法寶，避開那些被CC的人，以為自己偷偷把信件傳出去給其他人，不會被發現。
你永遠不會知道那個「其他人」會不會再把信件轉寄給其他人，如果不想讓別人知道你寄給誰，最好根本別寄，別忘了，就算是e-mail，也會留下白紙黑字的證據。
1.CC 給主管
對外溝通時，不管是面對其他公司或部門，寄出去的信件多半會CC給自己主管，除了告知目前進度，從一來一往的信件當中知道哪個環節可能有問題；尤其是有權責問題的信，留下一份紀錄，如果之後發生誤解，也可以當作佐證的依據。
大家分工的案子，CC給所有相關人員，是告知所有人目前的進度，CC給主管，則是告訴主管你完成了哪些屬於你分內的工作，同時也將案子進度轉換到下個階段的同事身上。
但是如果部門內發生工作上的糾紛，把信件CC給主管則是有告狀，即「請老闆評評理」的意味。相反的，身為小主管如果想表揚下屬時，把信件CC給大老闆，象徵你舉薦下屬的功勞，比稱讚本身更具意義。
2.CC 給老闆或對方的主管
一般而言，部門內溝通時，絕非必要，千萬不要越級CC，把信件CC給老闆或主管的主管，這種舉動暗指你不滿主管的作法，希望老闆能出面給個公道。
同樣的，對外溝通時，也不會把信件直接CC給對方的主管，會被對方視為一種告狀的舉動。
但是，如果你想要催促工作進度，或覺得對方處理得不好，不要只有CC對方主管，而是同時CC自己與對方的主管，傳遞出事情沒有進展的訊息，追進度是對事不對人，隱含告訴大家「不是我的錯」的訊息，既表現出負責也同時釐清你的責任。
3.CC 給其他人
除非一起合作一個案子，告知進度，不然，隨便把信件CC給其他同事，尤其是與信件內容無關的人，這樣的舉動還可能洩漏公司機密。
隨便CC信件，會傳遞出這些訊息：
作秀：任何一點功勞，都要讓大家知道是我做的。
轉嫁、分散責任：資料已經CC給你，就是交由你處理，出了亂子，你也要負責。
羞辱當事人：對你不滿，罵你一個人還不夠，要全公司的人都知道，請大家幫我評評理。
找同夥、拉幫結黨：冒死BCC 給你，你現在可是跟我同一陣線的了。
留證據：老闆，報告我早就寄給你了，小張可以作證，他有收到我的CC。
