Google鼓勵創新 讓人才出頭

【2010-11-18/經濟日報/C10版/經營管理】【潘俊琳】

在商業模式以及組織扁平化兩個架構下，創新在Google只有紅蘿蔔，沒有棒子…

企業想要成為時代先驅引領風潮，憑藉的就是不斷地創新，而驅動創新的引擎在於企業文化。

從搜尋引擎、Gmail、iGoogle、Google map、Google earth，到現在炙手可熱的Android，Google持續創新的豐沛能量，不但帶給全球網民全新的網路體驗，也逐步地改變全世界。

對於源源不絕的創新能量，Google台灣總經理簡立峰說，Google創造了一個全新的「商業模式」且「組織扁平化」。在這兩個架構下，創新在Google是「只有紅蘿蔔，沒有棒子」，所以Google「只要幾個人，就可以改變全世界」。

創意團隊 全球動動腦

Google的全新商業模式，就是「雲端軟體」。雲端軟體和一般市售套裝軟體，差別在於沒有行銷費用，唯一的花費就是工程師的薪資成本。Google允許工程師，花20%的上班時間，開發自己有興趣的新技術，現在全球上億人使用的iGoogle，當年就是台灣的工程師，自己一個人率先開發出雛形。

簡立峰表示，Google的工作環境屬於「未來式」，透過網路，工程師全球流通，產品全球使用。任何國家都可以成為某項產品的核心總部，因此「能和遠方的人一起工作」，是Google員工必備的職能。

像是iGoogle從台灣開發出來後，以台灣為總部，現在的成員有日本、印度和俄羅斯的工程師，團隊透過「網路視訊」在運作。智慧型手機的作業系統Android，也是全球合作的成功案例之一。

Android原本在美國僅有一位工程師開發，後來雖加入了其他國家的工程師，但是「雲端相機」的程式一直寫不好，直到台灣四位分別具有驅動程式、相機和雲端技術的人員加入。短短兩個月，就完成雲端相機和雲端攝影機的技術。

認同差異 沒秋後算帳

現在用Android手機拍照，檔案不是存在手機裡，而是存在雲端伺服器。因此使用者愛拍多少張照片，錄影時間不管有多長，都不怕記憶體超載，而照片和影片雖在雲端，但就像是存在手機裡一樣，使用者可以快速地隨時讀取。

簡立峰認為，鼓勵創新的背後是要「認同差異」，因為創新不可能每次都成功，如果懲戒緊跟在後，那創新就不可能成為企業文化。

Google鼓勵創新的具體行動之一，就是企業組織扁平化，從工程師到美國兩位創辦人，中間只有三個階層。每周Sergey Brin和Larry Page兩位創辦人，都會固定撥出一個下午，和事先預約好的全球工程師，做專案審查的視訊會議。會議上不分頭銜，大家直來直往，只要通過審查，任何工程師都可以將個人兼職專案，提升到全職專案。

而全職專案，必須由原創者自己找夥伴，在「揪團」的過程中，其實就可以感覺到，這個專案在推出後，能否受到使用者青睞。就算專案後來沒有成功，甚至不了了之，在只有紅蘿蔔，沒有棒子的原則下，也不會有秋後算帳。

簡立峰說，組織扁平化之後，每個主管都要管很多人，人多當然就不好管，所以就「不要管」。Google並不鼓勵主管做太細微的管理，主管只要負責找到好人才，並且維持良好文化，在專案大方向沒有問題的情況下，「手就要離開」。

「不要管」除了是鼓勵創新，同時也包容差異。簡立峰認為，專案成果自然會說話，在充滿頂尖人才的Google，每個人的榮譽心和責任感都很強，而只要是人才，在Google很容易出頭。

升等考核 由同儕投票

因為Google的升等制度是「同儕投票」，而非主管考核，人才不必為主管的臉色工作，只要做好該做的事，就有升等的機會。這樣的環境，人才自然不斷地創新，就算是「怪咖」，也能悠游其中。

Unix作業系統開發者，現在就在Google繼續寫程式，而且是Google小筆電作業系統Chroms的主持人。Java的程式設計者，現在也在Google工作。甚至有盲人工程師，專門負責開發軟體給身障者使用。

而Google所開發出來的軟體，全部開放原始碼，只要有後續開發的能力，任何人或企業，都能將Google開發出來的軟體，加工後成為自己的專屬產品，獲利也全歸後續開發者。此舉最大的受益者，就是過去只攻硬體、缺少軟體的台灣，在全球大放異彩的宏達電Android智慧型手機，就是最好的例子。

對於這種分文不取的慷慨行為，簡立峰說，Google的用意在於促進各種不同的裝置連結上網，只要上網的人愈多，「眼球」也就愈多，Google就能從中賺取廣告費用，而更大的企圖心則是「改變世界」。