職場工作者必備的軟實力，向TED學簡報的技術，有效傳達、促成改變
一場成功的簡報，可以創造多少價值？答案是，400億美元(初估舉辦奧運可為日本創造的經濟效益)。2013年9月8日，日本東京獲得2020年奧運主辦權。申奧成功的關鍵，在於一場45分鐘的簡報。「我會站在這裡，是因為運動救回了我的人生」。負責開場的人，不是簡報團隊7名成員中職銜最高的日本首相安倍晉三，而是一位右腳戴著義肢、出身於311大地震災區宮城縣氣仙沼市的跳遠選手佐藤真海。緊接著，現場播出佐藤戴著義肢練習的影片，依序再由每個人以英語或法語分享「運動如何改變我的人生」的心得。
國際奧會(International Olympic Committee)形容這場簡報「震憾人心」，96名投票委員對於日本是否已走出遭震災的疑慮，因此一掃而空。
負責規畫東京申奧團隊簡報的Seven46創辦人暨執行長尼克‧法雷(Nick Varley)表示，成功的簡報，不但可以堅定支持者的決心，也可以令心存猶疑者改變立場。
大到可以創造億萬經濟效果的奧運主辦權，小至平日主管對團隊成員的談話、員工在會議中的報告、業務員向客戶的提案、績效面談中向主管表達自己的優缺點，凡是必須「講話」的場合，能夠清晰、精確地表達自己的想法，達到溝通說服的效果，幾乎是每個職場工作者都必須具備的能力。
因為，如果你「連話都說不清楚」，不僅旁人會懷疑你的表達或工作能力，事後自己也會懊悔地想：「要是當時那樣說就好了。」
用真誠的訊息，驅動改變
身處在每分鐘有100小時的影片上傳到YouTube的時代，透過網站是最方便的自學管道。而要從網路影片自學演說、傳達與簡報技巧，TED(Technology, Entertainment, Design)無疑是最佳平台。
TED策展人暨負責人克里斯‧安德森(Chris Anderson)在〈線上影片如何驅動創新〉(How Web Video Powers Global Innovation)演講中說：「面對面的溝通，經過數百萬年的演化調適，變得神祕又有力量。有人說話，就會在所有接收訊息的頭腦中產生共鳴，讓整個團體動起來。我的意思是，這是人類群體(human super organism)得以持續運作的連結組織，很可能幾千年來一直驅動著我們的文化。」
隨著科技的演進，輔助演說的工具愈來愈多元，然而溝通的本質始終沒有改變：用真誠的訊息，驅使人們改變想法引起共鳴，獲得啟發進而採取行動。
TED最受歡迎的講者肯‧羅賓森(Ken Robinson)在TED的演講，從2006年〈學校扼殺了創意嗎？〉(點閱數已突破2000萬次)、2010年〈推動學習革命〉到2013年〈如何逃脫教育的死亡之谷〉，他從未使用投影片輔助。
具體、簡潔、真誠，讓文字產生力量
提出「成就動機」(achievement motivation)的學者大衛．麥克里蘭(David McClelland)曾說：「無論領導者的點子有多麼高明，如果無法透過人們所期盼的方式，傳達出清晰生動的目標，就無法達到鼓舞人心的效果。」
透過TED，全世界各地的人在歷史上第一次可以直接面對面或透過網路，接觸到當代最才華洋溢的頭腦與心靈，從他們身上學習與人面對面溝通和有效傳達的心法，掌握「說話」這項能夠發揮重大影響力的武器。
1.具體(specific)：獨一無二的主張、體驗與觀點
「我們講的是故事，一定要有個人的情感與觀點。」TEDxTaipei 2012講者、現任Code for Tomorrow基金會發起人徐子涵表示，台上分享的內容一定是自己做過的事情，絕不是抄來或聽來的。而第一手經驗的真實故事(real story)，可以讓現場「亮起來」。
2.簡潔(simple)：「一槍命中」的說服力道
「世人不會留意也不會長久記住我們在此地說的話，但他們永遠不會忘記勇士們在此地所做過的事情。」1863年，林肯(Abraham Lincoln)發表的〈蓋茲堡演說〉(Gettysburg Address)，短短278字，只用了二分多鐘，道盡了追求民主的決心。
而今，TED規定18分鐘發言時間(這是人類注意力的極限)，形同考驗每一個講者如何安排發言與訊息的順序(process)，在有限的框架內，既要讓人想一直聽下去，也學到東西。
3.真誠(sincere)：來自情感的共鳴最有效
「我的天呀！我中風了！這太帥了！有幾個神經學家能夠在自己的身上研究腦部啊？」吉兒‧泰勒(Jill B. Taylor)在講述自己中風的體驗時，助理從後台拿出一個連著脊髓的人腦標本，她強調那是「真的」人腦，還特別戴上手套，從助理手上接了過來。
以12年時間研究人類心靈脆弱的布芮妮‧布朗(Brene Brown；《脆弱的力量》作者)，回想她在TED演講的經驗時表示：「如果演講要有效果，就不能模仿別人，必須和觀眾產生共鳴。當時在台下的我，發現前面幾場和我最有共鳴的演講，講者就只是真情流露而已。」
克里斯‧安德森說：「簡報並不只有轉化成為視覺的文字而已。那些無法無以言語表達的部分，藏著某種了不起的魔法。手勢、聲音的抑揚頓挫、臉部表情、眼神接觸、熱忱，還有笨拙的肢體語言，以及掌握觀眾的反應等，一場簡報裡有太多藏在潛意識裡的線索，端看你了解多少，以及是否受到啟發。」
透過TED，工作者可在知識層面滿載而歸的同時，從每一位講者精心的準備與盡情的演出中，揣摩、體會、磨練個人短講、傳達與簡報能力，提升自己的職場軟實力。
為品牌說一個故事
EMBA雜誌編輯部/文
「如果兩個產品相差不多，消費者永遠都會選擇購買會觸動他們感覺的那個產品。」寫過兩本關於包裝概念書籍的杜阿提(Nancy Duarte)如此認為。
所以，好好為品牌說一個故事，是刺激產品銷售的利器。
要找到品牌的有力故事，專門協助企業述說品牌故事的顧問史密斯(Paul Smith)建議，公司應該多聽聽顧客和員工在談論什麼。史密斯於成功雜誌(Success)上指出，美國一家大型連鎖比薩店，有一天晚上打烊之後，一位女性走進店裡想買肉丸三明治，店員告知她公司沒有在賣三明治。
這位顧客說，她的先生是癌末病人，食慾全失，三更半夜突然很想吃肉丸三明治，她想請比薩店幫個忙。店員聽完後趕忙從剩下的食材湊和做出一個三明治。
結果第二天這位女性打電話到店裡，告知店員她先生已經過世了，他非常喜歡那個三明治，先生吃到完美的最後一餐給了她心裡很大的安慰。
史密斯表示，這件事已經發生了二十五年，比薩店裡的員工都知道，但是卻從來沒在公司外面提及。他認為這是一個很棒的品牌故事，展現了公司的客服精神，沒有好好運用相當可惜。
跟比薩店剛好相反，美國「楚潘尼恩」(Trupanion)寵物保險喜歡分享公司的故事。公司溝通副總裁托絲克(Anne Tomsic)表示，最終來說，保險是沒有什麼感情的產品，就是兩張紙與一根釘書針。公司為了幫助員工更有效地說明產品，必須想辦法為品牌注入生命。
因此公司製作了好幾支顧客真實故事所拍成的短片，放上公司網站跟YouTube網站。其中一部短片的內容是，有一隻狗從高處跌落，需要進行要價八千美元的救命手術，還好主人有買該公司的保險，否則根本付不起高額手術費。短片以主人跟已經康復的狗的玩耍畫面作結。
公司業務員把短片拿給寵物主人觀看，通常會很令他們動心，不少人當場就會決定買保險。不過出乎公司意料之外，短片竟然是在獸醫身上產生最大效果。許多獸醫在看完之後，會主動教育顧客購買寵物保險的重要性。
幾分鐘的影片，簡單明瞭地說出了品牌的故事。
扭轉3項情緒迷思，坦白說「不」也能維持好關係
整理‧撰文 / 張凱茹
凱特永遠是最晚離開辦公室的人。
她的脾氣很好，人緣也不錯，所以，每天至少有5個人來請她幫忙。內容包羅萬象，從擔任團購活動的主購、幫忙影印文件、替同事確認報表上的數字，到決定下午茶的內容，凱特從未拒絕。
也因為一件又一件的瑣事，等到她真正將今日事、今日畢，抬頭看看窗外，天色已晚。
「我不想讓同事覺得：我不懂人情世故，或是我太傲慢。總之，我說不出口。」
「我擔心說『不』，可能會傷害我們多年的友誼。萬一他之後就不理我了怎麼辦？」
「他是我的老闆，怎麼能拒絕？老闆要我做什麼我就做什麼，總不會出錯。」
每次望著空無一人的辦公室，這些想法總會在凱特心中跑過一遍，令她打消了拒絕的念頭。
社會心理學家蘇珊‧紐曼(Susan Newman)，在《說不手冊》(暫譯，原書名為《The Book of No》)一書中指出：人們對於「不」字的負面觀感，早在童年就開始萌芽。例如，當你兩歲時，如果因為不願意分享自己的玩具給其他小孩，而大膽說「不要！」，父母的責罵會接踵而來，自私、沒有禮貌等負面評價更是一再提出。
類似的經驗在往後的人生中重複出現，讓多數人對「不」所造成的負面觀感愈來愈深，令人打從心底認為：「不」，真是個危險的字。
消除破壞關係迷思，拒當好人症候群
《一開口，就說不》作者吉姆‧坎普(Jim Gamp)強調，事實上，大部分人對於說「不」的後果，一直存在許多錯誤認知。一旦了解並掌握自己的情緒反應，你就能不輕易受他人影響，從破除迷思的過程，重新成為有自主性的個體，養成拒絕力。
不管是成長的經驗，或是對於拒絕的錯誤認知，害怕拒絕之後的衝突，有些人選擇成為「好人症候群」，無止盡、無條件答應別人的要求，但是，拒絕對人際關係造成的影響，真的有這麼糟嗎？
哥倫比亞大學心理學教授潔拉爾丁‧唐妮(Geraldine Downey)，提出「拒絕敏感度」(rejection sensitivity)的概念，在她的分析中，持有這種思維的人，對人際關係抱持著隨時會被拒絕的焦慮感，認為關係很容易因為任何衝突就結束，導致與人相處時綁手綁腳，製造出一種人際互動間的緊張，反而傷害了原本堅強而正面的關係，真的使雙方的關係陷於崩壞。
日本工作術女神勝間和代，在《25歲前一定要學會的拒絕力》書中強調，「討厭」是一種主觀情緒，即使你凡事答應，別人依然可能討厭你，與你接受或拒絕別人的要求無關。勝間指出，你拒絕他，與你被他討厭，兩者之間沒有任何關係。如果因為害怕被討厭，而不敢主張意見、拒絕他人，最後只會養成附和他人、規避風險的習慣。
當你永遠都承受他人要求，不採取任何積極反應，會令人誤以為你真心接受，他人反而會變本加厲、讓不合理的要求漸漸合理化。要避免不合理的對待，你必須有所設限，先有個性與底線，才會催生有魅力的性格。如果自己都不清楚底線在哪裡，只會成為沒有原則的「好人」，並不會因此獲得別人的尊重或喜愛。
消除情感罪惡迷思，交情以信任為基礎
《說不，讓你更快樂》作者齋藤茂太強調，多數人會找尋各式藉口，告訴自己不該拒絕，並想盡辦法合理化心中的不適感，例如，因為他以前也幫過我，如果我說「不」，會傷到他的心。追根究柢，不願拒絕的根源在於自己：不想被認為配合度低、不願留下壞印象，甚至害怕自己最後受傷害。
真相是，別人並沒有你以為的如此在意。齋藤表示，雖然他幫過你很多，但這件事跟那件事毫無關係。拒絕的理由並非針對個人，只要能於他處報答或用其他方式維繫關係便足夠。真正以信任為基礎的關係，對方絕對能理解你的拒絕，若因此失去關係，則表示關係的基礎過於薄弱，放棄也罷。
因此，不要因拒絕別人而心生罪惡感，必要的拒絕能替對方節省時間，幫他盡快找到更正確、合適的解決辦法。你無法控制他人的想法，但是，你可以控制自己，只要持續做一位值得信賴的人，有正當的思想與原則，自然能擁有真正的友誼，迴避不必要的傷害。
消除權力差距，保持對等關係
勝間表示，「心理上的對等關係」是拒絕的前提。即使是買方與賣方、上司與部屬、前輩與後進、父母與孩子，都只有角色與立場的差異，沒有絕對的尊卑關係。但牽涉拒絕時，容易產生錯誤認知：堅持主張的人高高在上，被要求的人低低在下。
為了與對方保持對等關係，必須理解：只有自己能對自己負責。藉由思考拒絕的過程，判斷自己能承受多少風險與責任。真正對責任有自覺的人，不會感到愧疚，反而能夠因為了解自身能力而勇於拒絕。
事實上，我們都是能力有限的平凡人，對方並無權力苛責。比起無謂的接受，適度依自身能力拒絕，才能真正贏得他人的長期信任。
破除無法拒絕3大迷思，勇敢說「不」！
釐清常見的無法拒絕3大迷思，任何人都可以學會說「不」。
迷思1：拒絕的話，別人會討厭我？
正解：你拒絕他，與你被他討厭，兩者之間根本沒有任何關係。
迷思2：拒絕的話，他以前幫過我、這一次我卻不幫他，我覺得很過意不去？
正解：別人沒有你想像中來得在意，真正以信任為基礎的關係，對方絕對能理解你拒絕的理由。
迷思3：拒絕的話，他是我老闆，不好吧？
正解：只有自己能對自己負責。真正對責任有自覺的人，不會感到愧疚，反而因適度拒絕形成負責任的態度，何況，人與人之間，只有角色和立場的差異，沒有絕對的尊卑關係。
執行力 才是成功王道
【2013-03-18/經濟日報/B4版/經營管理/吳育宏】
「執行」成為熱門的管理辭彙，始於Larry Bossidy與Ram Charan合著的《執行力》一書，在2002年至2003年登上紐約時報、商業周刊、亞馬遜的商業書籍排行榜，頓時成了人人討論的管理顯學。
可惜「執行」普遍被認定為基礎的工作、入門的思維，經理人喜歡談論「願景」、「目標」、「策略」這些高高在上的議題，反而忽視「地面上」落實執行的重要，這實在是本末倒置的錯誤觀念。「執行」才是企業運作最根本的主角，理由有三：
一、企業組織裡從基層員工到經理人，「執行」占據最大比重的工作時間，而不是「擬訂策略」。即使是極少數的董事長或管理階層，也在執行他們所設定的高階任務。經常變換方向、朝令夕改的公司，不但員工無所適從，營運績效也很難顯現。
二、從一人新創公司到上萬人的大型企業，「執行」才是分出勝負的關鍵，而不是策略。如果我們「google」任何一個成功的企業策略或創新點子，會發現大部分這些想法都早有人提過。差別在於，誰有本事把好的想法，從腦袋、口中(坐而言)，搬到現實世界(起而行)。
三、願景、目標、策略是「靜態」的，我們不適合每個月去更新公司的精神標語。但是執行是「動態」的，隨時要依據外部市場、內部組織環境的變化來調整因應，具備更高的挑戰性。因此千萬別說策略是比較高難度的思維，執行是比較容易的事。在很多情況下，兩者剛好相反。
在我們的人生經驗中，大家都說：「成功一定要努力」。沒有人不認同這個簡單的道理，但是有人成功、有人失敗。差別就在於努力的方式，這就是「執行」。
而在商業世界，「傾聽顧客聲音」是一個人人耳熟能詳、朗朗上口的策略。但是仔細想想那些世界級企業，例如都發生過網路商店標價錯誤事件的Dell、HP，他們的創辦人、執行長都說過這句話，都承諾要以顧客為核心。
為什麼同樣一個「策略」，可以讓一個品牌獲得重大成功，也可以讓它瞬間危機擴散、民怨四起？「想法」本身並沒有改變，而是「做法」因為時空環境、實際執行的不同，而產生截然不同的結果。
執行，從字面來解讀是一個「地面」上的動作，但也是唯一可以把企業帶向「高峰」的關鍵。
不要急著降價
EMBA雜誌編輯部/文
一想到競爭激烈，經營環境艱困，有些公司可能正考慮調降售價。降價是吸引和留住顧客的好方法嗎？還是有其他替代方法可以考慮？
紐約時報暢銷書作者強森(Tory Johnson)的回答是：「把心力放在增加產品價值，取代調降售價。」
因為，大多數的人在做消費決定時會自問：「這是最好的選擇嗎？」顧客得到的所有事物，都算在他們覺得錢花的值得與否的範圍內，所以公司可以透過增加價值，讓顧客覺得付給公司的錢有了滿滿的收穫，避掉走上降價一途。
舉例來說，蘋果公司的產品從來不是最便宜的，但是許多消費者相信，蘋果的產品提供最好的價值，所以愛不釋手。
成功雜誌(Success)的報導指出，另一個以「價值」，而非「價格」取勝的是美國Zappos網路鞋店。Zappos把客服提高到全新的水準，公司顧客不用再面對退換貨規定複雜的鞋商，拿掉顧客在網路上買鞋的麻煩，公司所創造出的價值，讓對手很難只以價格競爭。如果公司處在掙扎的情況，代表公司提供給顧客的價值，不夠公司向顧客收取的錢。
「如果大家都只在乎價格，那麼每個人應該都開廉價車、穿二手衣跟聽收音機。」雷任(Brett Reizen)指出，但是事實顯然並非如此。
他舉例，免費停車、延長營業時間、加送贈品等，都是很簡單就能增加價值的做法，公司可以進行各種嘗試，然後挑選其中奏效的做法繼續擴大及延長推出。他強調：「顧客永遠都會感激價值。」
管理顧問威斯特(Lena West)則舉例，如果公司賣的是顧問服務，不妨送給客戶實用的管理列表清單；如果公司是某方面的專家，可以把曾經發表過的文章報告集結成電子書贈送客戶。增加價值不一定非得增加成本，更重要的是公司得發揮巧思。
控制情緒的練習─不闖紅燈
相信絕大多數人遇到紅燈，只要左右沒有來車，就會闖過去吧！或是將紅燈設在很少車輛行經的窮鄉僻壤、深夜寂靜的街頭、感覺沒有必要設置紅綠燈的地方等，即便紅燈亮著，絕大多數人也會無視它存在，貿然闖過。
有時甚至原本一群乖乖等待的人中，只要有其中一人闖紅燈，其他人也會跟著闖過去，就好像有一個人這麼做了就「隨便啦」的心態。但是，我絕對不闖紅燈。
不知道大家有沒有聽過「四九比五一定律」？
意思是說，我們心中隨時都有兩股力量在拉鋸，這兩股力量勢均力敵，但通常都是在五一比四九的時候分出勝負。
現在經常耳聞公司或個人發生監守自盜的舞弊事件，但經過調查後會發現，這些犯案的相關人員很少是在一開始就打算做壞事，他們不是一開始就心懷不軌而沒有絲毫良心，都是在惡心佔五一、良心佔四九的拉鋸迷惑中，鑄下的不幸。
人只要一缺少向善的心，壞的念頭就會佔滿心頭。正因為人類是如此脆弱的生物，所以更需要鍛鍊我們的良心，不讓惡心有機會長養。因此，我把不闖紅燈當作長養「善」心的訓練。
但除此之外，其實還有另外兩個重要理由。
一個是要當孩子們的榜樣。孩子是肩負未來社會的重要寶貝，我很擔心孩子們看見大人闖紅燈，也有樣學樣，看到沒車就想闖紅燈，造成什麼無法挽救的閃失。
最後一個理由很單純，我希望我的人生是有餘裕等待紅綠燈的人生。
不管是做出「生氣」、「不生氣」的判斷，或者「沮喪」、「不沮喪」的判斷，都沒有人打從一開始就是百分之百的「生氣」或是「沮喪」，都是在五十的前後拉鋸，當「生氣」佔了五一，「不生氣」佔了四九時，便動了怒。人心就是那麼微妙。
不闖紅燈也是控制那細微差異很好的訓練喔！
最重要的是什麼？
EMBA雜誌總編輯方素惠/文
很喜歡時代雜誌(Time)幾年前的一張封面。黑白的照片中，歐巴馬總統坐在他的辦公室前專注地看著文件，手指放在嘴唇上，專注地思索眼前的問題。標題寫著：「現在又怎麼了？(Now what?)」
現在又怎麼了？這可能是很多企業領導人心中常浮現的一句話。環境變動、員工離職、競爭者出新招，任何一個主管每天都在面對千頭萬緒的問題。特別是隨著企業成長，不知不覺地，組織的複雜度也不斷蔓延。貝恩顧問公司最近的一項研究顯示，受訪的CEO認為，複雜性是他們今天面臨的主要挑戰。
駕馭這個怪獸，最好的一項工具就是聚焦，也就是把焦點放在最重要的事情上。以策略來說，貝恩的顧問建議，只在有利於核心事業的前提下，才增加新事業或進入新市場。
多年前訪問一位CEO時，他分享自己從失敗中學到的最大一課就是，經營要聚焦。問他，聚焦的道理不是說了很多年了嗎？他說：「當你想做一個新事業時，你就會擴大解釋自己的核心事業。最後，什麼都和你的核心事業有關。」聚焦顯然並不如表面看來那麼簡單。
好消息是，所有的複雜性都互有關連，往往從其中一個複雜的環節入手，就能為其他環節帶來簡化的機會。就像把一件事情的道理摸索清楚，往往其他的領悟就會自然出現。
就以流程的複雜度來說，你知道，在你的公司裡，一個例行的交易需要花人員多少時間處理嗎？波士頓顧問公司的顧問曾經問一家公司這個問題，一位員工估計，應該不到五分鐘。顧問實際測量之後發現，估計相當接近真實：大約有75%的交易在五分鐘內完成。但令人意外的是，其餘25%的交易，卻佔掉每天工作總時數的60%。更不用說一些工作修正、重做的複雜狀況。
特殊狀況耗損掉企業大量的生產力，而且幾乎在任何一個服務流程中都會出現。因此，顧問指出，從整體角度來檢視流程，一開始就將問題分類，讓專人處理不同類別的問題，是個簡化的好機會。
此外，顧問做了一個實驗，把相同的客服工作交給客服中心的十位人員，結果卻發現，十位客服人員中，最慢的人所花的時間，是最快的人的六倍。
在你的公司裡，你猜這個數字可能是多少？找出每段流程的最佳做法，並將流程標準化，設定績效指標，會幫助生產力大幅提升。
當問題從四面八方湧來，別忘了時常問自己，最重要的是什麼？
不矯情、不失禮，真誠好人脈第一課
有好人脈，除了在人生道路上不寂寞，更能在遇到困難抉擇時， 到處看見向你伸出的援手；當被需要的時候，也能成為他人的幸運星。 好人脈根基於真誠與自在，能產生1+1>2的能量，幫助你衝破人生關卡， 在一來一往的互動中，建立出深厚而長久的情誼。
在1995年史丹佛大學(Stanford University)的新生歡迎會上，謝爾蓋‧布林(Sergey Brin)奉命帶著考慮入學的賴瑞‧佩吉(Larry Page)參觀校園，兩人一開始話不投機、幾乎對每件事都有不同的看法。
然而，當兩人相處了一段時間以後，敏銳又務實、扮演策略家角色的佩吉，邀請熟稔技術、鬼點子多又富道德感的布林，與他一起編寫一個大規模的網路搜尋引擎。
18年後的今天，這對好朋友共同努力的成果─Google，成為世上最廣為人知的搜尋引擎，公司市值超過2500億美元。
這對搭檔的創業故事之所以特殊，是因為過去我們常忽略英雄身邊的夥伴。也是由兩人搭檔創業的社群網站LinkedIn，創辦人暨執行董事長雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)與班‧卡斯諾查(Ben Casnocha)認為，只要深入研究任何名人的生活，會發現他們都獲得來自朋友廣泛地支持與協助。
三大正向影響力，有助自我成長
想一想，過去一年的成就與快樂時光，其中是否總少不了幾個好友的身影？這些朋友，求學時，和你相互請益、一起學習；與你在職場上並肩作戰、共同成長。
每個生命階段中，朋友永遠是不可或缺的角色，伴你走過各種人生歷程，而他們對你發揮的影響，也遠比你所想得還要巨大。
1.朋友，幫助事業更上一層樓：
全球500大企業之一的京瓷創辦人稻盛和夫在《稻盛和夫經營術》中，自述自己在創辦京瓷時沒有錢、沒有經驗，更沒有技術與設備，「有的只是足以信賴的夥伴」。如當時投資他的宮木電機專務西枝一江，請他以技術出資的形式擁有股份，同時擔任經營者。稻盛和夫認為，公司的阿米巴(小團體組織)經營形式，即是以人心為基礎，彼此尊重、協助，最終成功開拓京瓷的事業。
試想，以技術見長的本田汽車創辦人本田宗一郎，如果沒有銷售搭檔藤澤武夫相伴，本田汽車也無法從一家機車修理廠，發展為世界級的機車與汽車製造商；宸鴻光電董事長江朝瑞在面臨破產難關時，要不是靠著前大同公司總廠長施國清的鼎力相助，及前戴爾亞太區供應鏈管理總經理方國健的投資，今日也無法帶領宸鴻躍升市占率達60%的觸碰面板界龍頭。
這些事業夥伴的成功，有的是相互砥礪、激發點子與才能；有的是能力與個性互補；有的則是在對方的事業低潮時伸出援手。無論是何種形式，朋友，都是幫助彼此攀上事業高峰的關鍵。
著有《別自個兒吃飯》一書的作者啟斯．法拉利(Keith Ferrari)指出，大部分人都要應付遠超過能力所及的個人關卡和工作困境，「我們若是想追求自己能力所及的最高成就，就需要別人幫忙。」因為，擁有來自外界的聲音，才能讓我們看見自己未見的盲點，克服自己能力的缺陷，朝更遠大的目標邁進。
此外，《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2009年也曾引述一篇麻省理工學院的研究，指出有廣大個人線上社群網路的員工，生產力較一般員工高出7%；而擁有密切人際網絡的的員工，生產力則高出他人30%，證明人際關係能助我們想得更透徹，執行時更專注。
2.朋友，讓你追求更好的自己：
除了攜手邁向成功，朋友也是敦促你不斷前進的重要動力。《人生是永遠的測試版》提到，每個人都會受到朋友的行為與理念影響，把對方的價值觀變成自己的，因此改變自己的最快方法，就是和已達到你目標的人相處。本田直之在《超強人脈術》一書中指出，每個人看見夥伴達成目標，如股票上市、出版書籍時，心中會湧現「既然他能，自己也能」的希望，如此一來便會在潛移默化中，激勵自己成長，朝理想邁進。
3.朋友，讓你的工作更快樂：
在職場上有朋友相伴，也會讓你更樂於工作。《人生一定要有的8個朋友》（Vital Friends）作者湯姆‧雷斯(Tom Rath)引用蓋洛普(Gallup Organization)的研究，印證工作上有至交的人對工作的投入程度是他人的7倍。
這些人不只比較快樂，也較能創新、冒險進取、與人合作、分享大膽的構想，與顧客的關係也比較深厚。若你在工作上有可敬的朋友，工作滿意度可以大大增加一半以上。
良好的人際關係之所以能讓你更快樂的原因，是因為我們的大腦會與他人相連結。在以研究社會智能為主題的《SQ》作者丹尼爾‧高曼(Daniel Goleman)在書裡指出，不同於其他生物是由身體內部訊息來調節自身活動，人類的大腦會在我們與他人互動時，因應對方的內心狀態調整自己。
高曼認為，情緒就像感冒病毒一樣，具有傳染性。當你向對方皺眉，會讓對方有憂慮的感受；而對方使你微笑時，他也會感覺到快樂。這些在人與人之間傳遞的情緒，會由外而內影響你的心境。因此，擁有美好的人際關係，能增進健康；反之，「惡劣的人際關係則會像慢慢發作的毒液一樣傷害身體」。
網路社交，強化現實世界人際黏度
往年拜年，總是親自到朋友家，或以電話拜年，但是，現在你是否曾透過手機簡訊或是社群網站向朋友拜年？或是將家中年夜飯的照片放上Facebook，與朋友分享自家私房好料？
網路技術所開啟的互動方式，正影響著我們的社交模式，讓建立人脈的方法由實體世界擴展到網路世界。
尼爾森(Nielsen)調查指出，光是2012年7月，美國人就花了20萬個小時在社群網站上。其中，坐擁10億會員的Facebook，已成為世界上人口第三大國；而在這個虛擬國度裡，據市調公司Pew Research調查，每個人平均擁有245個好友，而且每月新增7名。
《超級關係》一書指出，從電腦到平板電腦、手機，我們無時無刻可以透過網路與朋友連上線，而當愈來愈多人被吸引加入網路的人際網絡，網路也開始在我們的社交生活中扮演更重要的角色。
著名的六度分隔理論(Six Degrees of Separation)，證明地球上每個人都可藉6個中間人相連結。當這個實驗搬到網路世界中、以e-mail進行時，根據康乃爾大學理論及應用力學博士鄧肯‧華茲(Duncan Watts)的實驗，每個受試者平均只需透過4.05位中間人，就能將訊息傳達到目標對象。
透過網路，我們能比過去更容易結交到新朋友；在網路世界中，我們能更輕易串起自己的人際聯絡網。
《超級關係》作者理查．柯克(Richard Koch)和葛雷格‧洛克伍德(Greg Lockwood)指出，有利我們開拓人際關係的網站與相關工具不斷出現，讓我們能夠記錄、組織，甚至管理我們在網路上的人際關係與會員資料。你毋需成天掛在Facebook或LinkedIn上，只要把你的個人資料放上，就能發現久未聯絡的舊朋友，或是想要認識的新朋友。
網路雖能讓我們建立新連結、找到舊朋友，但除了溝通、聯絡的方式不同，我們交朋友的本質卻仍然相同。
柯克和洛克伍德在《超級關係》中強調，我們在網路中建立人際網絡的目的，其實也只是為了達成我們一直以來需要的歸屬感、被傾聽、與人交往、獲得資訊等欲望。網路並未創造新的社交世界，而是延續、強化原有現實世界中的人際交往。
前統一超商總經理、現任商業發展研究院董事長徐重仁，提到自己過去在超商時期，與外派來台的日商合作夥伴累積深厚情感，至今有人升任公司高階幹部、有人退休，眾人仍在日本成立「仁友會」(徐重仁之友)。近期日本朋友來到台灣，仍會帶上禮物、大家一起餐敘。
對徐重仁來說，這些朋友在生意之外，不僅是自然而然昇華的友情，更是永遠的感情。他認為，當你真心待人，別人也會用真心對待你，若只是為了某個特別的利益建立關係，通常不會長久。因此，所謂認真經營人脈，徐重仁直言：「指的是用真誠去對待人吧！」
人性的正面觀感來自真誠
正如擔任松下電器創辦人松下幸之助的助理22年、現任PHP綜合研究所社長的江口克彥，在《好人緣七大法則》一書中，以做生意比喻交友，認為兩者的成功關鍵，就是要先確立心中常念的價值順序。如果說「做出令顧客滿意的產品」是創造良好利潤的前提，「誠意」就是建立互惠關係不可或缺的關鍵。
《人生是永遠的測試版》作者雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)與班‧卡斯諾查(Ben Casnocha)形容一般人對人際關係或人脈的傳統印象，通常是功利、虛假、刻意營造的。
然而，「培養關係應該是一件樂事」，你不需要像個過分積極的人脈狂，四處參加聚會、找人閒談、把每個見過面的人都加為社群好友；要建立好的人際關係，重點在於你是否用心與對方交往。真誠的概念看似簡單，要實際應用於人際相處上，卻非人人能做到。
事實上，一切的行動都源自一個基本的概念：你如何看待別人。
《好人緣七大法則》即指出，一個人唯有對人性有正確的了解，才可能擁有良好的人際關係。若心中不認同對方，許多相處時的互動便只會流於表面功夫，就算用了高明的說話技巧或稱讚話術，終究無法感動他人。
《人生是永遠的測試版》也點出培養真誠關係的兩個關鍵：
1.從對方的觀點看世界：要做出大家願意付錢購買的商品，得先了解顧客在想什麼；同樣地，在與人相處時，唯有當你真正設身處地站在別人的立場思考，才會開始培養真誠的關係。
2.思考如何幫助對方、和對方合作，而非你能得到什麼：當你偶然結識某個超級富豪，自然會想與他分享你的理念、或投資你的公司，但你應該先試著把那些念頭擺在一邊，先想想如何幫助對方。
認真的關係培養者，在交朋友時想到的是友誼、而非自己需要對方的什麼；他們知道好心會有好報，但不會念念不忘。
展現親和力、禮貌溝通，讓對方感受到你的誠懇
對他人的真誠若只放在心中，無法實際表現，對方將永遠也無法得知你的心意。
高曼在《SQ》書中指出，與人互動時所需的社會智能(social intelligence)，所指的不僅是要明智地理解人際關係，更強調在生活中身體力行。
至於在日常相處中，要如何實際體現你對他人的誠意？其實，從每天上班與同事、主管、客戶間的面對面接觸，到透過Facebook、e-mail與他人互通有無，都有許多互動的機會，而在這些看似平常的相處中，其實你就可以將以下真誠的原則付諸於行動，在人際關係中明智行事：
1.培養後天親和力，打造良好的第一印象：無論是虛擬或現實世界，了解對方背景、傾聽、積極發問與請教，有效地拉近彼此距離；
2.保持禮貌溝通：在虛擬世界或面對面時，遵守一定禮節，展現對他人的基本尊重；
3.透過讚美、送禮，讓對方明白你的心意：每一個人都希望被肯定，藉由具體、即時的讚美及送禮擄獲人心；
4.讓關係隨著互助變得更緊密：秉持互惠原則，掌握他人渴望，創造雙贏局面。
如江口克彥所強調：要擁有良好的人際關係，「最重要、也最基本的態度就是真誠無欺」。向名人學習建立人脈的祕訣
渴望 發展新消費習慣的關鍵
【2013/01/11/工商時報/D4/經營知識/蔡益彬】
企業希望促成消費者的品牌消費習慣，但是知易行難。研究獎賞報酬對腦部影響的英國劍橋大學神經學教授舒茲博士(Wolfram Schultz)，在對短尾猴進行革命性實驗後，終於找到建立新習慣的關鍵與捷徑。
舒茲起先在無意中發現，實驗室的猴子很喜歡喝果汁，於是設計一個突破性的實驗，讓一隻叫朱利歐的短尾猴坐在椅子上觀看電腦監視器，螢幕會出現曲線、螺旋形及線形等色塊，同時他設置了一個環扣，讓朱利歐可以玩耍操弄。
然後從天花板垂掛一個飲水裝置，朱利歐在這3個實驗設備中不停地東看西摸，在不經意操弄中它發現，當螢幕出現某個形狀的色塊時，只要一碰觸環扣，水裝置就會流下牠最喜歡的黑莓汁，瞭解這個連動關係後，朱利歐不再漫不經心地玩弄，開始盯住螢幕，當不同形狀的色塊出現時(暗示、提示)，就去碰觸那個環扣(例行程序)，接著就會到飲水裝置處，滿足地啜吸黑莓汁(獎賞報酬)。
舒茲在朱利歐大腦內裝置了一個很薄的電極片，能敏銳偵測腦內神經各種反應，在歷經數百次操作後，他觀察到朱利歐的腦部，發展出一個習慣神經模式，朱利歐的操作因此變得愈熟練愈慣性化，舒茲因此把「提示、程序及獎賞」3步驟稱為「習慣迴路」，是建立新習慣的關鍵步驟。
舒茲同時觀察到，當朱利歐喝到果汁那一剎那，它的神經活動曲線會像火山爆發一樣興奮地衝到最高點，好像它的大腦在歡呼：我得到獎賞了，舒茲知道這時大腦的愉悅中樞被打開，正經驗極大的快樂！
在每天紀錄的過程中，舒茲意外發現，朱利歐的興奮神經曲線竟逐漸由習慣迴路的第三步，也就是得到「獎賞」的那點，移到最前端的「提示」點，換句話說，朱利歐在看到對的色塊那一剎那，馬上就會產生：我得到獎賞的興奮感，看到這個令他驚訝的腦神經變化，舒茲決定將習慣迴路的第三步：獎賞，予以變動，就是飲水裝置的果汁可能會較慢流出來，或是只流出白開水，或是只有微甜的飲料，舒茲看到朱利歐流露出困惑、失望的表情，最後變得生氣憤怒，亂抓實驗室的設備。
這時舒茲注意到朱利歐的腦部，在色塊出現的剎那，它的神經活動會呈現期待喝到果汁時的歡樂，但又耽心會喝不到的挫折感，舒茲把這種新的神經模式叫「渴望神經模式」，當腦部出現渴望模式時，習慣迴路的建立會變得更容易、更快。
另外的研究團隊，則把大腦形成的渴望及習慣神經模式的猴子，及尚未建立的猴子全部放在一起，然後實驗2個變數，一個是在房間的角落放置好吃的食物，結果沒有渴望的猴子爭先恐後，擁向食物堆，但已形成渴望模式的猴子則不為所動，仍舊緊盯電腦螢幕，另一個實驗是打開大門，讓猴子自由外出，結果同樣地，沒有渴望的猴子門一開就跑出去了，但腦中有渴望及習慣模式的，仍是盯住螢幕，一動也沒動。
舒茲革命性的科學實驗證明，當強烈的提示跟很吸引人的報酬獎賞聯結時，腦神經會被激發形成渴望模式，驅使我們加速採納新的習慣迴路，以避免經歷挫折、失望的負面經驗，他的研究發現已成為企業、學校、各種組織，機構及個人，在發展新行為習慣上的標竿。
現在，有更多人知道要成功養成運動的習慣，必須給自己更強烈的獎賞提示，歐美許多主流品牌，應用激發渴望的行銷廣告法後，成功地建立了消費者的新消費習慣，帶動銷售成績。
行銷要點：
1.「渴望行銷」是從消費者的角度出發，目的是在消費者大腦中發展一個「迫不及待想要」，或「非要不可」的神經模式，因此它不是一個抽象的心理及行銷學概念，而是一個科學化的發展步驟。
2.「習慣迴路」是由「提示、程序及獎賞」3個相互連動及影響的步驟，所形成的有效建立新習慣的捷徑，在應用時，要注意的是發展出愈強烈的迴路，習慣的建立也愈快速及愈不容易消失。(本文作者為品牌贏家顧問公司總經理)
只要1500個單字，用Globish和全世界溝通
整理．撰文 / 張玉琦
I would be happy to take you on an outing .(我很樂意帶你到附近逛逛。) Is it not too much trouble?(這不會太麻煩嗎？)It's not a problem at all.(完全不會。)
用每一個你都認識的單字，邀請國外客戶抽空到附近逛逛，你已經當了熱情的主人。這就是Globish的魅力。
國際職場上，你需要的不只是英文，還包括溝通能力、跨文化理解力和協調力。你要理解對方的意見、尊重彼此的文化差異，和不同價值觀的人一起工作。這表示你的英文只要夠用就好。
英文要多好，我們可以參考尚保羅‧奈易耶(Jean-Paul Nerriere)的例子。奈易耶是法國人，曾是IBM法國分公司總經理，美國IBM總公司行銷副總經理。在一家發跡於美國的跨國公司工作，必須和全世界的人才合作，還當上分公司的總經理，奈易耶的英語不流暢，也不講究，還帶著一點法國腔。
不過，他和周遭的美國同事相處沒有任何困難。非但如此，比起英語系國家的同事，非英語系國家的同事更喜歡和奈易耶往來。奈易耶的英文簡單明瞭，溝通策略準確有效，他的英文，所有人都聽得懂。
對絕大多數的人來說，英語並不是母語，他們需要的不是完美的英文，而是有效的溝通工具。有感於此，奈易耶開始提倡簡化的英語，稱為「世界通英語」(Globish＝Global English)，也就是用1500個單字和簡單的句型來說英文。Globish不用sibling(兄弟)，而說the other children of my father and mother。Globish也不用nephew(侄子)，只要說the son of my brother。Globish甚至不用unemployed(失業)，因為大家都聽得懂no job。
他的想法獲得許多企業認同。積極推動企業官方語言英語化的日本樂天集團社長三木谷浩史也強調，樂天的目標是國際商場上的共通語言Globish，不是以英語為尊，而是以英語做為溝通的工具。
要領1：建立語言是為了溝通的心態
《Globish式的快樂英語學習法》(暫譯：原文為グロービッシュ式らくらく英語勉強法)直言，學習Globish就是不要以完美的英文為目標。作者關口雄一表示，學習Globish的人，因為英語不是母語，英文講不標準是當然的事。與其想把英文講的像美國人，不如設定目標在「能以英語溝通」。
Globish溝通策略的第一步是觀察說話的對象。如果自己的英文程度比對方好，要放慢說話速度、注意對方是否理解、給對方發言的機會。有一種情況是英語母語人士和其他人說話時，因為自己講話速度太快、用字太難，反而溝通不良，對商業合作有害無利；若自己的英文程度較差，也無須害怕犯錯，只要重複多說幾次，終究能達到溝通的效果。
學習Globish的關鍵在建立明確的目標。關口雄一指出，Globish強調的是實戰應用。在學習之前，應該先自問：哪些場合最需要用到哪些英文。就算工作中沒有馬上用到英文的機會，也應該先設想出具體情境，集中火力學習。
由於Globish強調活用英文，也就是要習慣以英語溝通，因此更重視音調。就算是基本對話也沒關係，重點是要反覆練習說和聽，能夠以直覺講出英文，讓耳朵習慣英語發音。
要領2：發音清楚，給對方時間理解
但重視發音不是追求美式英語或英式英語，而是要盡量讓對方聽懂自己在說什麼，所以發音要慢、要清楚。說完之後要給對方一點時間理解。奈易耶舉例說，有次他跟美國上司聊天，上司突然說了一句「I want the mall.」(我要那間購物中心)。他就想，公司附近的確有一間商場，但這跟我們現在談的公事有關係嗎？過了一會，他想通上司說的其實是「I want them all.」(我全部都要)這就是在說，在面對對方說著不同口音，不同腔調的英文時，給彼此多點消化的時間，更有助於溝通順暢。
甚至我們可以說，因為有太多不同國家的人使用Globish，Globish沒有所謂的標準口音。奈易耶認為，給Globish制定標準口音，會增加說這個語言的障礙，我們應該盡力去習慣各種不同的口音和說話方式。也不能因為一個人的發音不標準，就認定他的英文能力不好。
要領3：句子力求簡單完整
學習語言的路無止盡，特別是英文的單字量龐大，Globish將單字縮限在1500字以內，讓溝通雙方建立在共同的語彙平台之上。而且，說是1500字，其實相關衍生出的字可達3000字，學習者完全不用擔心不夠用。
不要因為怕說錯話、用錯字，而刻意縮短句子，句子應該要保持簡單但完整。英文一個句子一定要有的是主詞、動詞和補語，可儘量減少形容詞、副詞或太多子句的用法。說Globish的時候，可以先考慮：誰(主詞)主導動詞，做什麼動作(注意動詞的時態）)還有什麼補充(補語)。
瀏覽Globish列出的1500個單字，會給許多人說英文的信心，因為大部分的字你早已認識。
多聽，跟這些字混熟，熟到說得溜、聽得懂，再加上基本句型，你已經準備好說Globish！
主管要有閉上嘴巴的能力
EMBA雜誌編輯部/文
美國「華盛頓國家歌劇院」(Washington National Opera)藝術總監贊貝洛(Francesca Zambello)，是獲得俄羅斯聯邦文化獎章，以及法國文學藝術騎士等榮譽的歌劇界名人。
如果請她給主管一個建議，她希望，當主管的人要有閉上嘴巴的能力。
贊貝洛日前在接受紐約時報專訪時表示，二十幾歲當主管時，她不懂得什麼時候應該閉嘴，自以為知道所有問題的答案。後來她學到了，有時候主管該做的，只是安靜地聽別人說話。
隨著年紀漸長，她越來越覺得謙虛與傾聽雖然是老生常談，但卻是真理。
她指出，如果沒有退一步，先仔細傾聽，消化別人說的話，然後把它融入自己的想法，創意無法發揮最大的效果。
當她跟成功的企業人士開會時，她常常很驚訝於，他們能夠靜靜地坐著吸收別人給他們的資訊，然後才做出非常好的決定。
贊貝洛曾經當過一位法國導演的助理好幾年。她從他身上學到最重要的一件事是，如果一齣戲沒有辦法在小房間裡順利演出，它就永遠不可能在大舞台上順利演出。成功與否的重點，埋在一開始的種種細節裡。
有了創意還不夠，接著要知道如何去落實。她的經驗告訴她，有些人有創意，有些人會執行，兩者兼有的人相對比較少。
照你的方式做漢堡
【 2012/12/07/工商時報/D4/經營知識/蔡益彬】
市場人士常把社群媒體的興起，當作一個溝通渠道的誕生，在應用時視為刊播廣告的新媒介，放在媒體策略下操作，但如果以傳統行銷角度看待社群媒體，將讓企業損失極大的成功機會。
美國的互動傳播專家薛奇(Clay Shirky)在所著《Here Comes Everybody》指出，社群媒體讓現代人有了巨大的傳播力，這是人類歷史上第一次讓普通人在生活中擁有強大的表達力，現在有更多的人可以溝通更多事物給更多人，每一個人就是一個媒體。
因此須將社群媒體提升到策略的角度來規劃，思考如何利用社群媒體進行更有創意的行銷，讓品牌idea能成功地穿透擁擠的市場障礙。
漢堡王在2004年左右銷售狀況不理想，他們找來的新銳廣告公司CP+B瞭解新時代的行銷，須將傳統的單向推銷法，改為雙向互動法，從漢堡王希望讓消費者有配餐的自主權，可自組漢堡內的配料的概念，延伸出一個「照你的方式做」(Have it your way)的互動行銷廣告。
因為這是第一次，消費者可以在速食漢堡店配出自己喜歡的漢堡口味，所以人們變得很興奮，很快就引起全美注意，漢堡王的銷售因此止跌回升，證明了跟顧客互動的行銷，可以讓顧客變成品牌最佳的支持者及傳播者。
在社群媒體逐漸主流化下，CP+B也在思考如何更有創意的互動應用，剛好漢堡王要推出雞塊類的新產品，一位主管忽然提出一個非常怪異但很有創意的想法，就是把「照你的方式做」的概念遊戲化：消費者點開一個漢堡王專屬網站，會出現一隻迪士尼式的人偶大公仔，消費者可以下指令叫公仔做出各式各樣動作，跟消費者互動致勝關鍵就是讓他們動起來，所以漢堡王很快通過這個點子。
當時有2個挑戰，一是還沒有人設計過消費者下指令，另一端可以馬上做出回應的網站程式，二是怎麼預測消費者會下出什麼樣的指令？
第一個挑戰由專門承作互動網站的公司the Barbarian Group解決了，第二個挑戰由CP+B發動員工及朋友蒐集上千個消費者最想下的指令，有很多是類似的，最後歸納出400個好玩好笑的動作指令，然後找演員穿上造型有趣的人偶公仔，按照這些指令演出近400個動作，錄影時因為太有趣了而笑聲不斷，本來連聲音也要播出，但笑聲太大，只好消音播放。
這個取名「屈從奉承的公仔網站」(SubservientChicken.com)開播24小時內，造訪人次破百萬，一個禮拜後達到1,000萬人次，主流媒體也加入報導，第二年總計到網站跟這隻公仔玩的達到3億5,000萬人次，漢堡王的新產品銷售創下歷史新高，也成為美國行銷史上一次成功的社群媒體行銷。
社群媒體不只是一個媒體管道，也是一個由無數消費者媒體組成的龐大媒體群，彼此會分享、聯結，會不斷複製、擴大，所以新數位時代的行銷應從社群互動策略的制高點思考，找出突破性創意，並為品牌帶來巨大的影響力及擴張力。
行銷要點：
1.互動行銷的真義，不是讓消費者去做某件事，而是要讓他們對品牌或產品產生感覺，然後採取行動。
2.現在的行銷跟以前最大的差別，是以前只要產品好，消費者就會買，現在是產品好之外，更要讓消費者感到高興、快樂及開心，才有興趣購買，如何讓消費者愉悅，是新行銷致勝關鍵。(本文作者為品牌贏家顧問公司總經理)
是過程，不是結果
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
小時候學習腳踏車和游泳，總覺得兩種運動的學習經驗很不同。學騎腳踏車時，會有一個時刻，是真正感覺到踩著雙輪運轉，那一刻，心中歡呼一聲：「我會騎腳踏車了。」
游泳的學習則不然。那是一種過程，我們會先喝到好幾口水，痛苦掙扎，然後漸漸過一陣子，好像吸到一點空氣了，可是姿勢很難看。漸漸地，我們喝到的水越來越少，吸到的空氣越來越多。要好一段時間之後，我們才似乎感覺到：「好像我會游泳了。」
真實世界中，我們學習很多事情時，像學習游泳的經驗，要遠比學騎腳踏車多太多了。
舉例來說，最近我剛去丹麥上了一個服務創新的課，過程中感受最深的是，創新真的不是一個結果，而是一個過程。你要不斷觀察，不斷發想，不斷試驗。先做一個原型作為溝通的基礎，不通、失敗，然後學習、修正，再做第二個原型，然後再溝通、修正。
上課的一位老師是原來在知名設計顧問公司IDEO的資深顧問，他說：「很多人會要求我們，可不可以幫他的企業『做』一個創新？可不可以給他們下一個iPad？」但他強調，「創新不是一個輸出或輸入，而是一種行為。」
因此，公司若要鼓勵創新，也許可以考慮頒發「年度最佳失敗獎」給同仁。真正要鼓勵的，不是那個偉大的創新，而是嘗試和探索的一種心態和過程。誰該得到獎項？不，不是那個差成功只有一步的專案，而是帶給我們最多學習和啟發的專案。
同樣地，最近訪問曾經協助星巴克、思科公司等知名企業，進行多場策略規劃會議的顧問卓斯勒(Larry Dressler)，談到策略規劃最容易犯的錯，他說，不知道從什麼時候開始，企業流行用兩天或三天的時間，到外面開個策略規劃會議，然後就希望做好公司未來五年最重要的決定。
他說，策略規劃不是一個事件(event)，而是思考的持續流程。基於今天世界變動非常快速，在討論重大課題時，應該先問恰當的問題，然後發展出一個決定，小部分測試這個決定，再進行調整。
顯然，傳統將規劃和執行一刀切開的做法，已經顯得落伍了。波士頓顧問公司的研究也顯示，策略規劃已越來越朝向週期縮短、快速實驗的做法。現在更重要的，不是擬出一個完美策略，然後期望之後有完美的執行，而應該是主管持續進行策略對話。
和創新一樣，策略規劃和思考更重要的是旅程，而不是終點。
克服談判的五個障礙
EMBA雜誌編輯部/文
面對上司、同事、客戶、朋友、家人，一個人當然不可能想要什麼就能得到，但是談判高手比一般人的成功機率高許多，他們到底做了什麼？
談判專家費雪勒(Lory Fischler)在訓練與發展雜誌(T+D)上撰文指出，談判高手比一般人更善於處理談判時常見的五個問題：
■問題一：要求的比心中真正想要的少。
不善於談判的人，常常要求的比想要的少，因為把目標放低比較容易成功。但是他提醒：「如果你的起點已經比你想要的還低，你最後得到的一定不會令你滿意。」善於談判的人要求的會比想要的多，但是不會太誇張，然後再從高點慢慢往下談。預留足夠的下修空間，顯示出他們願意讓步。結果他們比一般人更可能達到原訂目標。
■問題二：害怕聽到「不」。
費雪勒認為，成功談判的第一大障礙在於，談判者對衝突跟被拒絕的恐懼。不善於談判的人之所以怕聽到「不」，是因為他們視之為對方對他們個人的否定。善於談判的人預期談判中，難免會聽到「不」。而且他們已經準備好，萬一對方對他們的提議說「不」，要提出何種備案，不會因為被拒絕而慌張。
■問題三：不知道如何走向讓對方說「好」。
有一次，費雪勒聽到一位員工談到，她看到公司公佈了一個大家都想要的工作任務，所以她走進負責主管的辦公室，直捷了當地告訴主管：「我對加入新的工作專案有興趣。」最後她並沒有被選中。費雪勒分析，善於談判的人不會直接丟出提議，而是陳述對方應該接受提議的來龍去脈。
■問題四：思考自己的需求甚於對方的。
一般的談判者是根據自己的需求，擬出談判提議，然後找各種理由說服對方，這是對雙方最好的提議。善於談判的人花費充足的時間在評估對方的需求上，他們的談判提議是直接對著對方的需求說話。如果提議能夠解決對方的問題，對方接受的意願當然比較高。
■問題五：談判風格具有殺傷力。
談判風格分成四大類：一、積極主動求勝；二、喜好分析，希望做出正確決定；三、偏愛表達，想要影響他人；四、但求合作，不要衝突。每個風格都各有優缺點。善於談判的人很了解自己的談判風格，能夠掌控缺點，放大優點。例如，屬於第一種風格的人，會盡一切可能得到所有想得到的，而且不怕開口要求。咄咄逼人的感覺容易迫使對方讓步，但也很容易引起對方反感。
精實消費流程
【2013-01-10/經濟日報/B5版/經營管理/吳育宏】
周末晚上，當我進入超商拿了飲料準備結帳，排在前面的顧客發生了麻煩。她拿著一張網路購物的取貨單，但是店員在電腦查不到資料，只能慌張地敲著鍵盤，外加沒有頭緒地翻箱倒櫃。
在這個長達5分鐘的過程，排在我後面的3位顧客和我一樣，手上都只拿了簡單的一、兩樣商品，但是不幸「捲入」不熟悉操作的服務員流程裡。放回商品離去顯得沒有風度，留下來等待不但遙遙無期，還繼續增加這位滿頭大汗、被一群人盯著看的超商店員的壓力。
而最煎熬的，還有那位網路購物取貨的顧客。後面是一排盯著她看的顧客(雖然大家都知道不是她的錯)，前面是令她心急但又幫不上忙的店員。
終於在5分鐘後，電腦傳來「嗶」的一聲，拯救了大家。我不知道是商品條碼、電腦系統或是哪個環節出了問題，但我知道它讓包含顧客在內的5個人，都等了5分鐘(5分鐘 x 5人=25分鐘)。並且幫這家超商和網購業者，做了一次效果強大的負面宣傳。
美國的「精實企業體學院」創辦人James P. Womack，把這種現象稱為「消費失效」，意即在消費過程中無意義、無價值的活動。如果我們仔細觀察，它每一天都在我們的生活中不斷發生。
當眾人大聲疾呼，台灣經濟命脈要從傳統製造業轉型到加值服務業，企業經理人的思維也必須從工廠內的「精實生產流程」，提升到市場上的「精實消費流程」。
我們在製造業所熟悉的流程拆解、浪費消除、效率增加，應該更全面地應用在整個消費流程(consumption process)，甚至是價值鏈(value chain)上。從客戶的觀點來檢視供應鏈和服務流程的每一個細節。
在成熟市場，行銷4P(產品、價格、促銷、通路)的差異化難度愈來愈高，而且那是來自「賣方」的觀點和語言，真正的主角是「買方」才對。
就像困在超商隊伍中的我，其實沒有那麼在乎產品的價格或促銷方式。畢竟當我走進這樣的通路而不是量販賣場，已經自動將自己的「價格敏感度」降低。
但是我真的期待下次遇到更有效率的流程，可以解救排隊等候的我們，以及那位尷尬、生氣又無奈的顧客。當然，還有那名汗如雨下的超商店員。
我聽過最好的一個建議
回想起來，你曾經聽到過什麼樣的建議，對你帶來很大的影響？
財星雜誌最近訪問了多位領導人，請他們分享所獲得最好的一個建議：
■成功沒有捷徑。
潘尼百貨(J.C. Penney)執行長強森(Ron Johnson)，因為成功打造蘋果公司的零售店而一戰成名。他剛從哈佛商學院畢業時，有許多很好的工作機會，包括知名的大型投資銀行在內，當時他問了父親的意見。
父親說，他看過的傑出領導人，幾乎都是年輕的時候就開始在產業工作。他們從基層做起，學習產業的每個部份。父親告訴他，如果想把一件事做得很好，要從這件事的最基礎開始學起，成功沒有捷徑。
強森鍾情於零售業，為了摸熟這個產業，他選擇捨棄高薪，當一名儲備店長。他回憶，蘋果公司在掙扎的時期，賈伯斯比其他高階主管都感受到更大的痛苦。在遇到困難時，領導人的工作就是保護員工度過這段時間，不讓他們走捷徑。
■到手的九十八分，比遲來的一百分好。
美國獨家渡假中心(Exclusive Resorts)執行長布爾南(Philippe Bourguignon)，七○年代在一家小型飯店工作。當時他年輕又野心勃勃，急著跟大型對手競爭，結果成績卻不怎麼好。有一天，飯店的執行長請他到辦公室談一談。
他知道自己表現不佳，所以很緊張。出乎意料之外地，執行長沒有開除他，也沒有提醒他做得不好，而是告訴他：「有點虛弱地活著，比健康地死去好。」這個建議深深印在他的腦海。執行長教他，一個目標能夠做到98%，比做到百分之百卻已經太遲，要來得好。
■只擔心有能力改變的事情。
美國野火(Wildfire)行銷軟體公司執行長蘭桑(Victoria Ransom)，在面對環境和景氣改變，都會感到壓力。公司的共同創辦人，也是她的未婚夫會提醒她：「擔心你有能力改變的事情，不要擔心你沒能力改變的事情。」他說，如果是無法改變的事情，擔心只是浪費時間。
■絕不遲到。
波登(Anthony Bourdain)在旅遊頻道有自己的烹飪節目。八○年代，他找到一個廚師的工作，那家餐廳的老闆告訴他，要在餐廳待下來，最重要的一件事是不能遲到。即使只遲到一分鐘也會被開除，因為準時上班是向老闆跟同事展現對工作最基本的尊敬。從此，他養成事事一定準時的習慣。
等到他自己成為了老闆，他也如此要求員工。
把小事做成大事
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
有些人一輩子做的事都是大事。
CNN創辦人透納在一九九六年，將他的公司和時代華納合併。四年後，他被擠出權力核心，離開自己一手打造的媒體王國。
現在，他在開餐廳。他的泰德蒙大拿燒烤(Ted’s Montana Grill)有四十四家分店，鎖定喜歡傳統美式餐點，尤其是美洲野牛肉的顧客。
他賣的當然不只是野牛肉，而是那個美好而單純的時代。他開設牧場飼養野牛，結果他現在是全世界擁有最多美洲野牛的人。他還在餐廳大力推動環保。媒體評論他，他永遠走在最前端，為業界帶來革命。「他做的每一件事，都是大事。」
台灣企業大多數是中小企業，我們常自嘆資源有限，規模不足。知名的品牌顧問林斯壯(Martin Lindstrom)說，千萬不要低估了小的力量。他說，正因為小，因此具備三個優勢：你可以很快速靈活、你會很勇敢，以及你可以和你的顧客很親近。
他指出，你應該要非常留意周遭最近發生了什麼事，以及即將發生什麼事，根據這些事實立刻和顧客對話。例如他說，如果颱風明天要來，而他是賣建材的廠商，他一定立刻登一個廣告，告訴大家「可以讓你家更安全的十件事」。
台灣的企業還應該學習說故事的能力。儘管我們常說，我們的產品很技術、我們是OEM，沒有什麼故事好講，但林斯壯指出，不，正因為你的產業大家都還不會講故事，如果你會，就很容易成為產業的贏家。
這提醒了我們，如果我們小，卻忘記了要勇敢，要速度快，要和顧客親近，豈不是辜負了小的特質？
要有這種靈活度，最好公司裡，人人都具備像經營者一樣的精神。才能凡事快速反應，主動出擊。
那麼，要怎麼做到這點呢？很多時候，主管要學習的，不是做得更多，而是做得更少。主管在設定方向、目標之後，應該退到一旁，讓部屬有一個發揮的舞台。另一點，則是更清楚地讓員工知道，公司希望他展現什麼樣的行為；所謂的主動積極、經營者態度，在公司的定義又是怎樣。
最後，公司的獎勵制度如果恰當，例如，讓計畫本身就成為獎勵的資金來源，或獎金佔有員工薪資一定比例，會讓員工看見公司目標和他自己績效之間的關係，將公司和他自己的利益結合在一起。在這種狀況下，公司的每件小事，都是員工的大事。
科技產品也要入境隨俗
【2012-12-06/經濟日報/B6版/經營管理/詹文男】
就經營實務而言，如果公司不從事新產品開發或推出新產品速度落後競爭者，將會面臨極大的經營風險。不過，推出新產品不一定就一帆風順，不僅是小公司推出新產品不易，即使是資源豐富的大公司，新產品失敗的案例也不少，因此如何提升新產品的成功率，也是許多企業關心的議題之一。
探究許多大公司之所以在新產品推出常鎩羽而歸，原因在於總公司常有「以中央看地方」的心態，或者以總部看區域，想用一種產品就滿足不同市場客戶的需要，因而在產品發展上不僅無法滿足在地需求，也延誤了市場商機！
所謂入境隨俗，科技產品也一樣。以韓國LG電子為例，該公司透過適合在地性需求的產品設計，不僅成功打入歐美等先進國家市場，也在印度包括電冰箱、冷氣、微波爐等家電市場拔得頭籌。印度擁有近12億人口，是全球人口數排名第2的國家，中產階級人口數占總人口數21%，約2.5億人，購買力占印度消費總額約75%，被認為是具有相當成長力道的市場。
以LG電子針對印度中產階級家庭市場推出的電冰箱為例，該公司觀察印度當地的飲食特性，發現印度人的飲食因多元宗教信仰有不同限制，雖然近六成皆為素食人口，但素食家庭仍會為發育中的未成年孩童烹調肉品，且經常在菜色中加入檸檬、薑黃、生薑等香辛料。
該公司實際進入印度家庭調查電冰箱的使用狀況，結果發現印度主婦使用冷凍庫的頻率並不高，也由於天氣炎熱，除了會將藥品和化妝品存入冰箱外，存放飲料的罐數也較多。
在生活脈絡的觀察下，該公司改良了電冰箱的空間配置，縮小冰箱最上方的冷凍庫空間，加大可存放蔬菜的冷藏庫，並增加飲料的收納空間。而門板後方的棚架上，準備了較厚的透明塑膠口袋，讓使用者方便拿取使用率頻繁的香辛料，並規劃了冷藏藥品與化妝品的專用收納架。另外，考慮素食家庭仍有存放肉品的需求，為了不讓肉味影響蔬菜，在冰箱中設置了獨立的密封容器，解決使用冰箱的潛在困擾。
若以購買行為來看，印度的消費者品牌忠誠度高，重視性價比和親友口碑，且由太太掌握購買決定權。因此，LG電子推出的改良款冰箱，主打每台約新台幣1萬元的入門機種，對新婚夫妻而言並不難購得。若年輕夫妻對該款電冰箱感到滿意，未來隨家庭成員與收入增加欲換購冰箱時，就可能直接換購同品牌的產品。
此外，LG電子在印度市場開發內建板球遊戲的電視機、多語言電視、有抗菌濾網的冷氣機及可預防老鼠進入的洗衣機熱銷產品。著重在解決使用困擾、掌握喜好方式及差異化，讓低價產品也能喚起消費意願。
很多人常說「韓國能，台灣為什麼不能？」若想擺脫代工的宿命，向品牌邁進，入境隨俗，掌握客戶真正的需求，恐怕是我們最需要建立的核心能耐！(作者是資策會產業情報研究所〈MIC〉產業顧問兼所長，本專欄隔周四刊登)
頂尖業務人員的殺手級秘密
EMBA雜誌編輯部/文
今年十月號的成功雜誌(Success)，找來了多名頂尖業務人員，請他們分享自己的殺手級成功秘密。
讓客戶由你的角度看世界
沙奇(Tom Szaky)是美國TerraCycle資源回收公司的創辦人。創立公司不過兩年，他就成功贏得沃爾瑪(Wal-Mart0及家得寶(Home Depot)等知名大企業為客戶。
他認為，當業務人員，口才、個人魅力和銷售技巧固然都很重要，但是跟客戶見面時，事先做足功課更重要。銷售的重點不在產品，而在交朋友，還有讓對方以你的角度看世界。業務人員必須先相信自己的產品，然後說服客戶相信這項產品。以他自己為例，他的最終目標是讓客戶跟他一樣認為，垃圾是有價值的原料。
沙奇的工作是說服客戶買公司的服務，即使他們甚至不知道自己有資源回收的需求。銷售要能長期成功，很重要的一點是，產品真的具備業務人員所描述的效用，否則業務人員便失去可信度，信譽一去難再回。
不要只是一直想著賣東西
沙洛凱(Neda Shahrokhi)是BMW汽車美國銷售成績第一名的業務人員。她認為，其實業務人員要成功，沒有什麼秘密可言。就像每個人都知道，如果每天都上健身房三次，一定會有好身材，但很多人就是下不了決心去做到，只是苦惱為什麼自己的身材不能更好。
同理，當一個好的業務人員需要紀律。首先，她每天的工作時間很長，幾乎沒什麼假日，一直很專注投入於工作：其次，她跟顧客保持連絡，三十一年後的今天，她的第一位成交顧客還是跟她買車。
為什麼沙洛凱能跟顧客維持長久關係？因為她做很多顧客意料之外的事。例如，如果某位顧客想跟她買一台頂級車款送十六歲的兒子，她會誠實建議顧客，讓青少年開速度能夠快速飆高的車子，是很危險的事。她很願意失去那一筆生意，因為一旦讓顧客覺得，她只是一直想著能多賣一台車，雙方關係就不可能穩固長久。
不同顧客有不同賣法
知名銷售顧問雷克漢(Neil Rackham)指出，銷售分成兩大類，業務人員要先弄清楚，眼前的顧客是屬於哪一類。第一類是交易式的銷售，顧客已經蒐集完資訊，知道自己要買什麼產品。他們需要的不是協助，而是更漂亮的價格。
第二類是顧問式的銷售，顧客需要建議，業務人員的任務是，透過解決顧客的問題，創造價值。這種顧客不只要業務人員賣給他們一個捕鼠器，還要業務人員告訴他們捕鼠器適合放在哪裡，以及應該買哪種誘餌。他們要的不是業務人員解說公司的產品多有價值，而是業務人員能幫他們創造什麼價值。
聚焦高價值工作的4個行動法則，有效提升產能與報酬率
待在辦公室，從早忙到晚，眼看同事一個個下班，你卻只能看著一項項未完成的待辦事項，心裡緊張得發慌，不知該從哪件做起……。想改變這樣的場景，你可以運用「焦點法則」逐步分析自己的工作環節，專注在最大效益的事情上，創造更高的工作報酬率。
《成功人生的焦點法則》作者布萊恩‧崔西(Brian Tracy)強調，現在是知識工作者的時代，薪資不再由工作時數決定，而是依據成果來賺錢，想達成收入和休閒時間同時加倍，絕對是可行的。只要運用80/20法則，檢視所有工作中有哪些20%的事情，能創造出80%以上的價值；接著，聚焦在這些高價值工作上，自然就會進步。要改善工作效率，成為職場卓越人士，崔西認為有4件事可做：
1.多做重要、但不緊急的事：
首先，你必須先擁有清晰的思慮，訂下明確的目標，並擬定清楚的書面行動計畫，排出工作清單中的優先順序，做更多對自己比較有價值的事。你可試著區分出「緊急」和「重要」工作，專心完成緊急且重要的事，再去做重要但不緊急的事，將是提高效率的關鍵。切記，多做重要但不緊急的事，才能減少緊急但不重要的「救火型工作」，告別瞎忙。
2.少做會妨礙目標達成的事：
一件件工作撲 過來的速度，總讓人招架不住嗎？遇到這類情況，先別硬著頭皮、急著做事。崔西建議，應把自己想像成外聘的顧問，靜下心自問：「還有沒有更好的方法？」他提出簡化作業的概念，重新評估及整合，減少做些會阻礙你達成目標的事，訓練自己在任何時刻，辦公桌上都只有一個任務。
3.開始做些沒做過的事：
常有人問，不知該朝哪個方向前進；對此，崔西說，這類的人多半走上失敗一途，因為他們只關注當下，或緬懷過去的豐功偉業，卻不將眼光放遠到將來。
有份調查指出，歷代偉大領袖的共同特質就是「擁有願景」，足可見「思考未來」有多重要。願景，可能是你沒做過的事，也許是新選擇、新技能、新目標，你可以擬定一個5年計畫，估測5年內可達到的成就，接著不斷自問：「要如何達成目標？」並真的「開始」做些什麼。
4.停止做些沒幫助的事：
一個好習慣，能幫助人成長突破，但若有個習慣常阻撓你達成目標，也必須正視這個問題。崔西剖析成功人士的人格特質，認為「自律」是最重要的單一素質。在職場上練習自律，你會命令自己只做正確且必須的事，如此一來，就能看清楚有哪些工作對你毫無助益、且會拖慢進度。你也必須立即做出決定，遠離那些與你的理想目標背道而馳的事。(取材自《成功人生的焦點法則》，經濟新潮社出版。)
