進軍生鮮＋推出會員卡，全聯衝上零售業全國三強

整理 / 謝明彧

2009年，全聯福利中心第500店開幕，年營業額突破500億，相較於2008年開出第400店，年營業額400億，一年增加100家店、營業額成長100億的「兩個100」，充分展現了全聯直攻「量販通路龍頭」的霸氣與實力。而初步估計，全聯在2010年的表現，可望更上一層樓，店數達570家、營業額預估超過570億，成為量販業第一。

這股爆發性的成長力道，除了有商品便宜實惠的一貫形象做為支撐之外，最主要是源自於全聯近年來所做的兩大改變：2006年跨入生鮮市場，以及2007年推出會員「福利卡」。而這兩個決策，都是董事長林敏雄為了更進一步滿足消費者需求所做出的判斷。

跨入生鮮產品，齊備超市機能

儘管與同仁意見不同，但林敏雄並沒有妥協，因為不賣生鮮，全聯在超市的產品品類上，就是缺了一塊。每年攤開消費者調查報告，全聯在價格、地點的滿意度上都拿到高分，唯有生鮮項目年年得零分，「既然消費者對生鮮的需求明顯存在，怎麼可以不做呢？」

高層的一個決定，隨之而來的是極其繁複的學習與執行歷程。畢竟經營生鮮，並非把蔬菜魚肉擺上冷藏櫃就好，陳玲瑗指出，其中最困難、也最關鍵的是「如何掌握消費者的需求樣貌」。以雞肉為例，全聯起初推出量大又便宜的「5支一盒裝」棒棒腿，在南部搶翻天，台北居然完全賣不動。直到改推出兩支一盒、還預先剁好切塊的組合，「北部數字就開始動了！」

「這是不同的地區，因為家庭結構和消費習慣的不同，所造成的差異，」陳玲瑗解釋，生鮮商品的銷售與否，與商品化的企畫內容相關，唯有深入了解各地消費者的需求，並且從一次又一次的嘗試與錯誤中學習，最終才能推出符合消費者需求的商品。

轉戰生鮮商品，對全聯全體同仁來說，是一門全新的知識與技能，直到現在，全聯仍在學習當中。不過，「從結果來看，必須佩服董事長的眼光是對的，」陳玲瑗指出，生鮮商品的推出，不僅拉高了顧客來店的頻率，連帶提振了業績，「所有推出生鮮商品的店鋪，營業額都是呈現正成長」。

推出福利卡，強化品牌黏著度

全聯另一個有效提升來客數與業績的重大決策，便是2007年推出的「福利卡」：至今發卡數已突破500萬張，活卡率（active member）高達八成。

福利卡的推出，除了可以讓會員累積紅利、透過點數兌換商品，營造「不只便宜，還把錢變大」的印象，對全聯還有另一個更重大的意義：讓全聯與顧客的溝通更有效、互動更密切。

林敏雄觀察到，在便利商店密布、消費者購物極其方便的台灣，想要吸引消費者「專門前來全聯」，就必須不斷地與顧客溝通，告訴他們全聯能提供哪些好處。然而，以往即使全聯的來客眾多，但因為沒有消費者的資料，所以寫著商品資訊的DM只能隨機灑。

隨著福利卡的推出，直接將DM寄達會員手上，無形中使得全聯與顧客的溝通變得更緊密確實。陳玲瑗舉例，她曾在一次焦點訪談中聽到一位媽媽說，有次全家出遊，小孩在車上口渴吵著要買飲料，當爸爸準備在便利商店前停車時，媽媽卻直指前面路口的全聯福利中心說，「前面有全聯，到那買比較便宜！」

「只要能把『好處』確實傳達給消費者，他們就會願意捨棄樓下方便的便利商店，多走遠一點到全聯來，」對陳玲瑗來說，這在通路競爭激烈的台灣，是最難得的忠誠度與黏著度。

配合會員DM的發送，林敏雄還做了一件「重要的小事」：在主管會議上，他指示客服中心延長服務時間，從原本下午6點總部下班後就轉成語音專線，調整成與賣場營業時間相同的早上9點～晚上10點，另外還要把DM上的免付費服務專線，字體特別放大。

「我們全國超過500店，深入各地社區，消費者走一下就到店面，有問題直接去問店員就好，有必要讓客服中心延長服務時間嗎？」與會主管提出這樣的疑問，但林敏雄表示，好不容易透過福利卡的推出，終於能夠把DM正確送到忠實顧客手上，「我就是要消費者有問題時，就有人接電話！」於是當晚，全聯福利中心的客服部開始輪班。

陳玲瑗表示，這只不過是林敏雄事事為顧客著想的其中一例，因為在他心中，「與消費者溝通」不是透過一份DM或一張卡片，告訴消費者最新的特價訊息而已，最重要的是如何藉由各種行動的落實，讓這個信念滲入組織，帶動全聯的每個員工都能體貼及反映顧客的需求。

一路走來，全聯無論是快速展店、購併其他通路，或推動各項變革與創新，「有好多事我們都提醒他（董事長）這不要（做），那也不要（做），」陳玲瑗笑說，但事後證明，林敏雄的眼光與膽識，往往能夠促使他不局限於短期、立即的營收與獲利考量，以消費者的真正需求為依歸，著眼於組織長期發展，做出正確的決策。

「他那種獨特的眼光叫堅持」，陳玲瑗強調，正是這股對「做對事」的堅持，讓全聯福利中心持續成長，成為全國最大連鎖超市。