2011神祕購併案一一引爆

台股購併大淘金／有特色 一顆扁食也能獲青睞

撰文/吳美慧、周岐原、徐介凡 研究員/陳兆芬

2011年，ECFA正式鳴槍起跑，也確立台灣成為各路資金進入中國前哨站的戰略地位。來自全球的五路資金，利用購併、合資、業務合作等不同模式，鋪天蓋地的與台資企業發生更緊密關係，他們都有一個共同的目的，就是希望以台灣作為跳板，進軍擁有13億人口的中國市場。這股購併浪潮，正悄悄地來臨。蓄積在海浪底的巨大能量，正準備爆發出來，面對百年一遇的商機與投資機會，你準備好了嗎？

陳瑞昌創立的花蓮香扁食，雖然歷史比老店晚許多，但趁著外商投資台灣熱潮勇敢前進大陸，在中國市場的擴張腳步反而領先其他老店。一顆顆白胖的扁食，將在京、滬展現猶如子彈般的威力。

有什麼途徑，能讓創業十四年的年輕小公司，超越歷史近八十年的強大對手？答案是搶占先機。

花蓮起家的花蓮香餐飲顧問公司，找對夥伴切入中國市場，堪稱是這波外資投資熱潮中，抓緊機會，讓簡單的扁食，從台灣「賣」向中國，壯大規模的典型案例。

合夥外資進軍中國

在花蓮，「液香」兩個字幾乎成為扁食代名詞。因故總統蔣經國多次造訪，創業七十七年的液香扁食，擁有「觀光勝地」級的知名度。面對握有「金字招牌」的競爭者，同樣發跡自花蓮的花蓮香，不走原來老路，選擇與外資連手，以連鎖直營店進軍中國。

在同行眼中，花蓮香直取上海，宛如縱身躍向未知的彼岸。這一跳，固然驚險萬分，但眼前的商機也十分可觀，因為扁食的銷售腹地，跟著從台灣擴展到中國。

「到二○一一年底，在上海至少有二十家店，北京也會拚一家。」花蓮香餐飲顧問公司董事長陳瑞昌，很有自信地表示。

花蓮香其實並非花蓮最有名的扁食店，歷史也較短，但經營手筆是最大膽的。花蓮香的經營團隊，分別由中國、新加坡、台灣找來熟悉中國市場的管理人才，讓花蓮香在中國市場的擴張腳步，一舉超前其他老店。

掌管花蓮香的陳瑞昌，原本在台中地區從事建築業，和餐飲業毫無淵源。

陳瑞昌一九九七年時，因生意失敗，不僅房子被查封，還負債二千多萬元。隨妻子回到娘家花蓮謀生的他，雖然承擔一無所有的痛苦，但看到當地「液香」、「戴記」等名店的排隊人龍，陳瑞昌嗅到商機，也找到再起的希望。

「一碗（扁食湯）才四、五十元，但單日營業額，據說可達六位數。」陳瑞昌眼見業績可觀，決定重新創業，要靠扁食東山再起。他回憶，為了解決開店資金問題，甚至得標下兩個會，才湊齊所需的六十萬元。「這一次要養家活口，我不能輸。」陳瑞昌說，盡全力經營的扁食生意，並沒讓他失望，業績蒸蒸日上；不僅開放加盟，後來更將總公司遷到新北市，設立中央工廠，全台總店數達到七十家。

在事業小有所成時，陳瑞昌發現國內市場有限的問題。「加盟店面積小，業績很難突破。」一心想拓展版圖的陳瑞昌，於是萌生「到中國賣扁食」的念頭。

一○年春季，獨自在上海參加創投論壇的陳瑞昌，恰巧遇到尋覓投資標的的美資啟明創投，雙方一拍即合。十四年前，這一顆顆讓陳瑞昌得以翻身再起的白胖扁食，這一次，又成為他揮軍中國市場時，最有威力的子彈。

「我們前後看了不少公司，陳董的經營心態最開放，所以我們選擇花蓮香。」啟明創投合夥人童士豪表示，在該公司投資的三十多家企業中，花蓮香是首家從事餐飲連鎖的企業。在中國餐飲市場可望達到倍數增長的前景下，啟明準備投入一千萬美元，以上海、北京為試點，快速複製直營的複合式麵點連鎖店。

陳瑞昌說，「過去常發現加盟主不按規定行事，為了掌握品質，所以在中國選擇直營。」童士豪也分析，中國各省市的地方特性落差大，經營團隊具有因地制宜的管理能力，才能在市場勝出。由此來看，團隊的管理能力高低，就成了決定餐飲連鎖業在當地成敗的關鍵。

星、台、中人才共組管理團隊

為了分享利潤，陳瑞昌與創投業者的合資股權採六四分配，陳瑞昌的六成股權，還撥出三分之一給經營團隊共享；也就是說，來自新加坡的總經理、財務長等高階幹部，中國當地的基層員工和台灣幹部，能共享以原價認購花蓮香二成股權的機會。

一一年開始，這個三地「混血」的經營團隊整合完成、正式出招。前三家據點分別進駐上海的購物中心，由於租金成本不低，想吃到和台灣一模一樣的扁食湯，得花超過一百元新台幣；以經營模式估計，產品毛利率至少在五成以上。

一度在事業路上重挫的陳瑞昌，和過去最大的行事差異，是他徹底揮別從事建築業時，高槓桿融資的作風。他感嘆說，「現在我更小心，手上有一塊錢，才做一塊錢的生意。」

搭著外資投資熱潮，陳瑞昌的扁食生意格局更大了，好不容易才重振事業的他，決心乘這股大浪，拿下更大的版圖。